品牌
公司和品牌在困惑：消費者似乎越來越難以琢磨，非常難以討好和滿足，究竟如何才能贏得消費者的忠誠？而在另一邊，消費者其實也在困惑：同一個品類中，這個品牌和那個品牌之間的差異究竟是什麼？
這似乎是現代商業社會的一個悖論。最好的贏得競爭的方式是找到差異化，但是競爭越來越激烈，競爭對手們卻越來越相似了。
在《哈佛最受歡迎的營銷課》這本書裡，哈佛商學院教授揚米·穆恩解釋了為什麼競爭在把品牌之間的差異性消滅掉。
穆恩認為，最核心的原因可以用“觀察者效應”來解釋。“觀察者效應”這個說法來自於量子物理學。它指的是：衡量行為本身會影響被衡量者的行為。
我們要衡量某項產品、某項服務乃至某個人，有兩種方法。一種方法是完全憑藉開放式地、模糊地描述和感覺。它可能很真實，但是完全不能讓人信服，只會讓人覺得你沒有洞悉到事物的本質，哪怕這種模糊的衡量很有可能最終正確。
另一種方法就是建立起衡量標準。一個最簡單的、好的描述標準，首先可以直擊事情的本質核心；其次，是方便用這個標準去比較不同的產品和服務。
舉個例子，在描述一個產品時，價格和質量這兩個要素就是最核心的要素。我們可以根據這兩個標準建立起一個象限圖，把我們想要衡量的產品放到這個象限圖中。比如說，如果要衡量酒店，很多五星級酒店，像萬豪、香格里拉就處在優質高價這個象限，汽車旅館就處在低質低價這個象限。那些低質高價的酒店會被消費者拋棄；高質低價的酒店會受到歡迎，但是品牌的收益會很低。
第二種方法因為太過好用，所以，為了方便大家描述和比較，越來越多的按照這種標準做的排名開始出現，從餐廳到大學，都可以被排名、被衡量、被比較。
然後，“觀察者效應”就出現了。建立衡量標準的好處當然很多，但是，也不是全都是好處，因為你以什麼標準來衡量，你就會得到什麼。
舉個例子，如果我們用速度來作為衡量標準，那麼培養出的就是短跑運動員；如果以走路時的姿態好看作為衡量標準，那麼培養出的就是模特。
穆恩說：“衡量標準就是指向某個特定方向的指針。一旦這個指針產生，競爭者遲早就會朝著這個指針所指的方向聚集。”
培養出短跑運動員和模特聽上去還不錯。但如果出現在其他領域，就會帶來麻煩。比如說，20世紀80年代至90年代，美國的一些著名醫院達成一致，要公佈醫院的死亡率。乍一看這絕對是好事。因為死亡率可以作為一個衡量醫院醫療水平的重要標準。
但是馬上，“觀察者效應”就出現了。這樣來衡量醫院，暴露出了它的負面效果。如果以死亡率作為判斷醫院好壞的重要標準，直接結果就是，沒有醫院再會收治那些重病病人，因為會拉低對醫院的評價。
大學排行榜同樣也是如此。如果一種教學模式在排行榜上表現不好，那麼就不會再有大學願意嘗試。排名使得大家都不願意冒險嘗試新的教學方式。
導致競爭中趨同的第二個原因，可以被概括為“魚和熊掌兼得”效應。
魚和熊掌兼得效應指的是，一旦大家意識到差異，就會出現一個有趣的現象：人們在這種比較系統中，會本能地著力於消除差異，而不是強化差異。大家都有改善自己“弱點”的衝動，但是卻不會反向思考：增強你的優勢，進一步拉開和競爭者的距離。
魚與熊掌兼得策略，最終讓大家變得相同。
舉個例子，沃爾沃汽車以實用性和安全性聞名於世，號稱是全世界最安全的轎車；奧迪則是以跑車的性能和外觀著名。然後，奧迪開始不斷提升自己的安全性能，沃爾沃則開始強調，駕駛者可以享受駕駛的樂趣。兩者開始趨同。
這種相互作用就像是 一場“誰最受歡迎”競賽，為了贏得比賽，每個人都要表現得像其他人一樣友好、愉快、活躍和幽默。或者就像選舉中的兩個政黨，經過無數次的選舉之後，兩個政黨提出的綱領也開始變得越來越像。
不僅僅是品牌本能會這樣做。消費者調查也會加劇這種趨勢。如果你請消費者對沃爾沃轎車提一些改進的建議，他們會說，他們確實很贊成這個品牌重視安全性，但是在外觀上要設計得更性感一些。如果問奧迪的車主，得到的回答就相反。
同樣，企業對員工的表現作出評估時，本意也不是要培養出一批能力均等的員工，但結果卻是如此。
因此，穆恩說：“用來確定競爭地位、動機良好的努力，不管是用品牌定位圖、市場調研，還是用其他競爭分析方法，最終都變成一根指揮棒，把你趕向一種均勢。”
這就好像一個飯店，如果什麼菜系都可以做，既可以做法餐還可以做川菜，很大可能，它不如一家只做法餐或者只做川菜的飯店好吃。再比如，一個醫生，很難同時是一個腦外科醫生，又是一個兒科大夫。僅憑直覺我們就知道，要想取得卓越的成就，必須有所取捨。真正的差異，也就是可持續的差異，並不是均衡化的結果，而是失衡表現特有的貢獻。
真實世界中發生的情況卻是相反的。從理論上說，競爭越激烈，企業對差異化的訴求就越強烈。但是，企業越努力參與競爭，與其他企業的差異就越小。
以上就是哈佛商學院教授揚米·穆恩對為什麼品牌在競爭中會越來越像的解釋，希望對你有啟發。
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