華夏基石管理諮詢集團副總裁張文鋒曾說過，一個企業沒有管理問題，只有經營問題，任何一個企業，不管你的規模有多大，沒有真正意義上的管理問題，只有經營問題。
他還有個觀點很犀利：小企業少用管理，多用機制。
“什麼是小企業？
我認為在中國市值200億以下的企業都叫小企業，能用機制用機制，因為任何一個管理的手段都是有成本的，很多小企業承受不了這樣的成本。”
振聾發聵。
（1）
好多公司生存和發展困難，關鍵是因為一大堆問題沒有得到解決，而其中最難的問題是老闆的理念落伍於時代，就像現在連量子計算機都發明出來了，可你的腦子裡還運載著Win95操作系統，不出問題才怪。
這不是招幾個管理、學幾門課程就可以解決的，當一把手就是問題本身的時候，再多的管理和制度建設也不過是對破房子刷漆，知其然而不知其所以然，修修補補解決不了根本矛盾。
在一個去中心化的思維和互聯網思維洶湧而來的時代，僱傭思維已經事實上成為一種陳舊的生產關係的餘光，先進生產力呼喚新生產關係的來臨，可簡單套用股權激勵和合夥人機制就能萬事大吉嗎？
張文鋒認為，股權激勵仍然是一箇中心化思維，股權激勵的實質仍然是：我是老闆，你是員工，你幹得好，我給你來根胡蘿蔔，短期是獎金，長期是股權，仍然是一個僱傭和被僱傭的關係。
而合夥人機制不是，我跟你有共同事業的理想，我跟你的能力上有差異，我們兩個加起來能把事情幹得更好，我們形成合夥，依據貢獻的大小、資金的貢獻、能力的貢獻、智力的貢獻、資源的貢獻，我們雙方形成合作股權的比例，然後賺取短期的收益價值、賺取長期的資本價值。
但合夥人機制有一個前提是共擔，“沒有共擔為前提的話，任何的合夥人機制會理解成是一個分配機制，而不是一個激勵機制。”
「它是基於互聯網思維和產業生態思維，把技術、資本、產能、資源、智力等等價值創造相關方，共擔、共創、共享的一種分工協同機制。」
判斷一個公司是不是合夥人機制很簡單，就是看它有沒有形成分工和協同，而且是基於分工和協同產生了更大的組織效率，產生了更大的價值；有沒有沒有產生增量價值，而不是在存量價值上的分配———存量分配等於搶劫。
把一群人放到一起，這幾個人各自幹各自的，沒有分工協同地組織優化原則，那只是一夥人機制，烏合之眾。
（2）
增長即經營。
有些公司止步不前，或走下坡路，即是失去了增長的動力，也可以說是經營出了問題。
溯本求源，經營問題的根本要看公司的核心決策者是誰。
振華港機創始人管彤賢老先生說過，任何一個企業，你要有三兩個、三四個人真正能夠團結起來一起就沒事，這個團隊非得跟你走不可。假如人權全在你手上，別人怎麼能有想法？企業怎麼能發展？
事實上，在日趨激烈的人才競爭和市場競爭狀況下，公司只有兩條路，不進則退，要麼做強，要麼苟延殘喘。
公司越大，一個決策核心犯錯誤的概率就越大，人力有時而窮，一個人的力量根本無法負擔讓公司持久發展的責任，大量案例說明，強勢老闆的剛愎自用，往往形成一種團隊依賴的文化氛圍。
唯唯諾諾的員工也支撐不起一個強大的團隊。
而團隊不強，產品、營銷、市場、業績之類只是空談。
所以，公司經營，本質上就是對人力資源的經營。
（3）
經營的邏輯。
“從經商置業的觀念發展到企業家精神，這是一種經濟文明的換代發展。”
上海工經聯主席張肇麟指出，先不說企業價值以客戶價值為基礎的理念，就說現代一間普通中小企業創造價值的能力早已超出了老闆養家活口的規模。企業家、職業經理群體、廣大員工聚集在一個實體上面，這個實體如果不能誠懇地獻身於某項使命，她都無法形成持續發展的有效戰略！投機性的企業做不到持續創新、永續經營。客戶價值才是載舟之水。一句話，沒有這境界就不算企業家。充其量算一個財主、商人。企業家的社會責任將成為起碼的安身立命之本。
這也是古人倡導的志存高遠、胸懷天下的精神，只有兼濟天下的精神旗幟樹立起來了，各路人才和資源才能吸引過來，眾人拾柴火焰高，老大，起的就是火種的作用。
沒有偶然發生的問題，張肇麟說，其實本沒有意外，只是我們用來作為預期模型的有限性過於狹窄，如果能不斷突破我們預期世界的思維模型，也就沒有意外了。這就是為什麼有些老練成熟的人，所遇到的事情就很少出現意外，而那些意氣用事的人，用自己的慾望擔當的人卻總是遇到意外。
企業經營，要法治，更要人治。
似模似樣的管理人員和繁文縟節的管理制度只會不斷消耗組織能量，循規蹈矩的它們沒有任何創造性，事實上反而是扼殺公司價值創造和生機的負面因素。老方一再強調，複雜沒好事，簡單才能高效，管理一般是製造工作的工作，是公司內耗、矛盾和問題的源頭之一。
“所謂的鬥爭是源於權力。可是沒有一個單位、沒有一個企業是靠鬥爭起家的，都得協調、都得合作。企業是幹什麼的呢？企業是盈利的經濟組織，經濟不是政治。”管彤賢老先生就指出，融合很有內涵，不要總把矛盾鬥爭認為是永恆的，能讓一步就讓一步。
（4）
績效問題。
“整天將KPI掛在嘴邊的領導都是不合格的!是庸俗的、沒有想法的、令人痛苦的和無法言語的!”
張肇麟也表示，通過效忠委託人來為市場提供服務的思想，矮化了職業經理的精神人品。這些年我已經看慣了為了績效指標賣命的大批經理人群，在這群人的頭腦裡怎能產生偉大的抱負、驚人的創意、勇敢的原則！
所以，員工選擇離開一個公司，不如說是擺脫他的老闆。
一份工作是否有意義，不僅是物質回報的多少，更是精神享受的多少。員工的工作主動性和積極性從來不是靠管理和控制實現的——它們只會產生負作用，而要看員工的價值是否得到發揮，員工是否獲得成長。
KPI是一種不健康的、落後的管理制度，用處不大，更沒有效率和建設性，它本質上成為了管理者控制員工、和員工鬥爭的工具。
如果控制可以提高生產力，那麼地球上將沒有人類存在的必要——機器人最順從聽話了。
因此，一個公司的組織優化和效率提升，還是要靠激發員工的創造力，要實行上下一致的目標認同，要透明、開放、參與和歸屬感。蓋洛普公司的研究表明，如果一家公司的員工參與度高於平均水平，那麼與其他公司相比，這家公司的利潤將提高22%，生產率提高21%，人員流動率將降低25%。
小米公司合夥人黎萬強曾表示，小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如我們MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，我們每週快速根據用戶的意見來迭代。甚至內部獎勵，不是老闆今天心情不錯，然後說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。
總之，控制是反人性的，必然遭到員工的深惡痛絕。
（5）
激勵。
講人才激勵，只有利益不夠，光有感情也不行。
黎萬強就強調，今天人才競爭這麼激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。
所以老方一直覺得，一個可以長久存在的公司，必須是充滿善意的，正向的、正循環的，是能夠釋放人們自由和價值創造的平臺。
你誘使、逼迫著人幹，肯定不如他自己發自內心的想幹。
而公司的成功，就是一個個內心想幹的人通過完成自己的工作、創造自我價值而實現的。
良好的激勵機制不但可以讓公司實現增長，也是讓公司突破瓶頸、戰勝磨難的關鍵。
沒有任何一個公司不會經歷磨難，個體和公司的成長壯大，本就是不斷解決問題、戰勝磨難的結果。而英特爾安德格魯夫曾說過，“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業必須經歷的最大磨難。”
好自為之。
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