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“我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥。”
前一段時間，網絡上關於“華為34歲以上員工遭清退”的消息鋪天蓋地，但華為官方一向未給出過正面回應。不過，上星期任正非在泰國與地區部負責人、在尼泊爾與員工座談的講話中，側面回應了這一話題
任正非的這份講話依然延續了他原來的風格：真誠、真實、狼性、還有一絲情懷，這份講話也從一個旁邊面證明了華為獨特的企業文化：以奮鬥者為本和富於彈性的人力資源政策。
咱們在這裡清楚的認識到任正非給咱們開釋的一個強烈的信號：公司不是家，你該要去奮鬥！
可是雖然這樣華為並不缺優秀人的人才，主要有以下幾點！
1.真正的尊重和重視人才。
前一段時間，華為一名技術人才，因為技術牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務多而分心，無法專心研究技術而辭職。任正非得知後，公開場合道歉，說是公司錯了，希望這位離職職工回來。
華為全球幾十萬職工，任正非為了一位職工，親自出頭道歉，這才是真正的尊重和重視人才。
反觀咱們很多企業老闆，嘴上說尊重和重視人才，心裡卻認為職工就是公司賺錢的工具，不願和職工分享企業利益，還抱怨職工不能像老闆那樣賣命的工作；
有這樣主意的老闆才是傻子，優秀的人才都是極少數的，走一個，是很難招到招到類似的人才的，這樣的企業留不住人才，何談開展，何談做大做強，不改變最終都是要死不活的。
2. 人才是用錢堆起來的
任正非曾經說過，華為的人才都是用錢堆起來的。
確實對於職工來說，在一家企業工作，只要心不委屈，掙到錢是最重要的，哪怕再辛苦再累也值得，確實華為工作很辛苦，加班都是粗茶淡飯，可是華為的收入確實不少，基本工資福利待遇很好，年底還能分紅，公司甚至借錢給職工買股票；
反觀咱們很多企業老闆，格局不大，小農意識，寧願把企業越做越小，哪怕作死倒閉，都不願意和職工分享；企業老闆首先要有願意和職工分享的意識和主意，這個是最重要的；
至於分享採取那種方式：是職工出錢參股，仍是乾股分紅，或者學習華為的“虛擬股權”等等。合適企業就好，職工主意很簡單，掙得多就好，並不想要的太多。
3. 淘汰沒有價值的職工
過去，一家企業經常談自己有多少“現金儲備”，現在才發現“人才儲備”是多少重要，這才是企業的永續經營之道。華為在20年前就開始為自己儲備人才，現在才能實現內部清洗政策，將40+和34+的技術人才中沒有動力、學習力、創造力的人才進行整理，以保證內部機能的活力。
企業應該怎麼激勵職工去奮鬥，光畫餅沒有用，得有實實在在的激勵模式！
KSF激勵薪酬模式，讓員工為自己幹。
第一、讓員工的每個行為，都能得到及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞，給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤，和自己的收入掛鉤。
第四，讓員工從為企業工作轉變為為自己工作。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每個渠道上找到平衡點，超出平衡點做出分配細節。分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、管理者和員工獲得的是高收入，從而實現企業和員工的共贏。
KSF薪酬機制設計步驟
1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）
2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史數據 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）
5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）
6）測算，套算 （附：KSF案列參考模板）
某生產經理的薪酬設計
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
小結：KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
這樣激勵員工，何愁員工不敬業呢？
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