在2018年5月11日舉辦的第十六屆全國連鎖商業發展戰略研討會生鮮總監平行論壇上，貴州合力超市生鮮副總王鵬進行了《生鮮經營突破》的精彩分享。以下是演講速記精選。
當前市場環境下，合力超市連續幾年的開店與銷售均在以兩位數的速度在增長。重要原因之一就是在生鮮經營與創新方面的積累與突破，下面從採購、運營、物流等方面分享如何實現企業生鮮經營的核心目標。
把控商品“勤汰抓”
勤
採購第一要勤跑基地，合力超市的生鮮商品基地直採率達到80%以上，把生鮮基地直採作為一種常態化工作；第二要勤思考，善於總結，周例會、月例會不允許談虛的；第三勤行動，生鮮採購和常規採購最大的區別在於生鮮採購要動起來，走出去。
汰
汰就是淘汰商品的思路，2016年我們公司的戰略目標是商品一定要越多越好，那年我們對採購的要求就是要天天開發商品，當年我們的生鮮單品達到了5000多個。今年我們也有新品開發計劃，同時我們的主題還是要對商品進行淘汰。
我們控制品數、提高單品，更加推崇的是爆款單品，標準首先是民生商品，再就是季節性商品，保證把中間所有環節全部要取消。
淘汰滯銷商品，把銷售不好的商品淘汰掉。比如把單品年銷售1萬元以下的淘汰掉，但這樣做的後果是所有門店打電話給我們，比如有的商品可能銷售不是很好，但從商品結構上講，是我們必須要賣的。
今年我們的商品目標是加強淘汰，所以今年我們引進一個商品非常困難，首先必須要講明為什麼要引進該商品，該商品對我們的銷售貢獻在哪、毛利貢獻在哪，採購一定要講清楚。
抓
抓就是要全力抓好“必須經營商品”，在年度銷售裡面，對你的銷售或毛利有重大貢獻的商品叫“必須經營商品”，每個月都應該對商品狀態進行梳理。按照不同門店業態，商品分為必須經營商品和可選經營商品兩類。
每年我們都有一個52周商品計劃，做一個商品年度計劃，對必須經營商品的控制是採購經理的硬性指標，比如今年共選了採購經理控制的100個單品，這100個單品年銷售達到500萬元以上。
採購生鮮講究“短平快”
短
生鮮經營運轉週期一定是越短越好，我們要求生鮮商品在整個物流中心或者在賣場停留的時間一定要最短。
平
平就是價格，生鮮就是追求相對低價。我們所謂的低價是相對低價，比如像前段時間，一個區總給我打電話，說我們的小芒果賣到7塊多，別人才賣3.99，我看了一下賣3.99元的小芒果說，低價是相對同等品質的，品質不同價格自然不一樣，一定是同等商品你的價格最低，才是所謂的低價。
快
快是要求門店營運人員一定要對當地市場非常清楚，比如競爭對手的主力商品是哪些、季節性商品的競價是怎樣的，門店管理人員一定要高效協同，近年來我們提倡大生鮮，就是營運和採購合而為一，成立生鮮事業部。
生鮮商品賣不動，有三種原因，質量不好，價格貴，不好吃。從整個生鮮來講，我們有沒有毛利、口碑好不好更多取決於營運現場，採購能做的事情就是商品在當地有沒有競爭力，比如他經營的商品在當地有沒有，如果有，成本有沒有優勢，這對門店非常重要。
我們採購有條不成文的規矩，當季商品如果在農貿市場看到上市了，三天之內沒收到採購給我的採購信息，這個採購就要受到處罰。
生鮮物流“快穩準”
生鮮物流一定要實現收貨快，發貨快,不能讓生鮮商品在物流中心停留的時間太長，要求當天採購當天必須到店。
第二個就是穩，生鮮配送過程一定要按照商品屬性定，比如前段時間門店反映最大的問題就是芒果，芒果到了超市拆開一看，商品驗收時質量非常好，但到了櫃檯就開始發黑。通過倒推排查，發現芒果是和蔬菜車一起到店的，芒果保持的溫度是12度左右，如果和冷藏車快速降溫又快速升溫，芒果開箱的時候非常漂亮，但到下午顏色就會發黑，所以運輸途中我們一定要注意商品屬性。
第三個是準，物流中心考核的是門店的單品滿足率和單品到貨率，比如我今天下了100個單品，你來了98個，單品到貨率是98%；另外單品數量的滿足率，比如我100個單品，每個單品都有數量，但單品到貨率不足或者單品數量不足，我們一定從單品的滿足率和單品的到貨率來考核。
目標的計劃性
董事長一般談的都是戰略層面的問題、是方向，我們這個層面談的是執行力，當時我有很大的困惑，就是我們每次談的事情到最後做出來的結果很可能不是我們想要的東西。
哪裡出了問題？
我發現我們在談計劃時，會談很多存在的問題，針對談到的問題制定改善措施時，我們制定的方案跟我們談的問題卻沒有關係。這是我們碰到的第一個現象。
第二個現象就是我們每週都在制定計劃，但最後這些計劃落實的結果怎麼樣，我們不知道。
第三個，我們採取工作倒推法，定很多周計劃，但這些周計劃做得怎麼樣我們不知道，我們就調整思路，週會你要彙報的第一件事就是上週你工作的完成情況，沒有完成的要在這周制定的工作計劃裡體現。
工作計劃首先是目標設計，我們的工作計劃制定一定是以公司的戰略目標為指導。比如今年生鮮商品要突破6千萬，這是公司戰略目標，到了下一層就是1月份做多少萬，一直到12月是不是達到6千萬。今年我們的目標任務是要銷售突破500萬的單品達到100個以上，這100個單品我們就會分解，水果哪幾個單品可以突破，乾貨哪些單品可以突破，肉、水產、凍品都分解。如果不分解，最後這個目標就一定不會實現。
第二個是工作安排。
比如說今年公司給我的任務目標是工作安排一定要明確明晰，一定要很清楚地告訴他今年我們要做什麼，結果是什麼。我們整個集團公司今年給我們安排的就是整個生鮮毛利率要增長1個百分點，意味著給公司淨利潤貢獻1500萬。
隨後我們就分解，豬肉毛利率提升從哪些方面提升，這就要和豬肉採購督導列很多詳細計劃，比如水產毛利率要提升30%以上，水產銷售要提升30%以上，今年的水果比如蘋果毛利率要提升2個百分點，比如袋裝大米今年的毛利率要提升多少，這些工作一定要全部很明晰地落實到類別甚至落實到單品上，一定有相關的責任人。一定要落實到類別和單品上，考核就是要看所說的類別是增長還是下降了，如果下降同樣也要分析，只有這樣這項工作才有可能完成。
第三個就是人員培訓。
很多企業在快速發展過程中會面臨人員跟不上。所以我們今年每三個月要對管理和銷售業績做得不好的幹部統一進行培訓，比如生鮮經理，你應該掌握哪些技能讓營運部全部列出來，培訓的時候就培訓這些，如果一個員工多長時間教不會他，就說明這個流程有問題。比如有一個督導給員工培訓了一個星期，回來這個員工還是不會分割，後來才瞭解到督導到門店去就自己搞豬肉分割，也不管員工，所以培訓了一個星期員工還是不會分割。
第四是監督檢查。
如果我們只安排工作，不監督、檢查，不回頭看，下週又安排其他工作，最後會出現什麼問題？我們天天安排工作，但每件都沒有落實，因此必須要求整個採購營運過程，每天都有人檢查。
第五就是追責問責。
做的人一定要清楚做了之後會得到什麼，不做的人也一定要知道不做會得到什麼處罰，如果我們只有安排沒有培訓檢查，工作想要完成難度是非常大的。我想不管是營運採購或者物流，這些專業性的問題的管理思路一定是相通的，如果我們再好的工作思路執行不下去，也是空話。
所以，作為執行層面，我們存在最大價值就是要把老闆的目標落地實現。
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