提出行動方案是全職管理團隊的職責，高管承擔著分析與評估優勢和風險相關的所有因素的責任。那麼，治理委員會的外部成員能做出什麼貢獻呢？如果董事會主席是外部人士，或者不再全職參與企業的運營，那麼，這個問題就也跟他或她有關。
誰來決定優先次序
治理委員會外部成員的職能決定了他們不會有比高管更好的新穎創意，他們的工作只能從高管提出的一系列建議開始。他們的角色是評價這些設想，他們通過充當獨立的討論夥伴這一角色來實現這一職能。高管是行動提案的提出者，對他們而言，與自己討論這些建議自然很困難，而與受人尊敬而且對自己的事務很有興趣的另一個人討論，則更容易，也更有收穫。
通常，這些外部人士可以利用他們在其他企業獲取的外部經驗。
這些外部人士有自己的業務網絡，這可能會給這些提案的執行帶來幫助。最重要的或許在於，董事會外部成員通常都是經驗豐富的高管。與工作年限較短的年輕人相比，他們在更長時間的工作中，經歷過更多的成功和更多的失敗，積累了應對更多挑戰的經驗。
高管獲得的這類豐富經驗，為他帶來了一個優勢：瞭解如何設定優先次序。下面，我們來詳述在行動計劃中確定優先次序的重要性。管理工作面臨的挑戰通常是眾所周知的：技術在進步，競爭在加劇，客戶的要求在不斷提高，成本也在增加等等。此外，戰略管理又要求：分析情況，確定選項，根據壓倒一切的目標設定方向、執行、控制，以及反饋經驗教訓等。
當然，在每個特定行動領域的各個常規階段，都有可供採用的諸多工具。但是如果要了解所有重大挑戰，以及檢視適當工具的數百項建議，就會讓人不堪重負。
這種繁瑣和超負不僅不能讓戰略執行迅速開始，反而會拖延進度。
在我參加的一些未來戰略介紹會上，我不止一次看到，高管們會羅列出24個行動方案，通常還有一個要求很高的投資計劃，用來擴大新戰略承諾的收益。而以我們受到的訓練和經驗來看，通常的方法是在改進小事情之前就考慮更宏大的規劃。
舉一個我瞭解的例子來說，有一個零售連鎖店準備啟動一個開設10個新網點的投資計劃，隨後，董事會要求實施一個“改善”現有零售網點微利狀態的並行計劃。結果表明，與靠新網點增加市場覆蓋率相比，這一對現有網點的改善計劃對擴大市場份額和提高盈利能力更為重要。當然，在這個案例中擴張也是合理的，但翻新既有網點顯然應該更優先考慮。
創造緊迫感
我們努力工作，但是我們要處理太多事情。有時候，當我們處理眾多事情的時候，那些重點項目的重要性，常常被其他諸多事情所遮蓋。也因此，那些真正具有決定性作用的事情被耽擱了。而它們之所以被耽擱，是因為確定什麼是真正重要的工作是很困難的，我們往往希望通過在這些工作上投入更長的時間來找到更好的解決方案。
可以說，這麼做並沒有錯。但治理可以成為一種急救措施，至少可以遏制這種危險的態勢。
報告現狀的例行工作，本來就要求將各項事務條分縷析，併為它們賦予重要性。為管理團隊設定日程——當然，這也是董事會的日程———這是確定事務優先次序的一個工具。但如何設定這種日程是需要討論的。我們稱之為“創造緊迫感”，目的就是針對那些重要性被低估的問題的處理，這也是董事會外部成員最重要的貢獻之一。
這類問題可能來自於某個微利的業務部門，該部門的微利狀態已經有很長一段時間了；也可能是某個法律糾紛問題，這個問題表面上看來可以由律師妥善處理；也可能是人事部門認為某些客戶的投訴沒有正當理由；還可能是來自專利申請觀察者的報告—報告稱，一個競爭對手正在為一項新技術申請專利，而我們的專家認為這項技術並不是很有前途……
在這些討論中，董事會的外部成員可以帶來其他經驗，以及身為外部人士的遠距離觀察視角，以便為重要的任務創造緊迫感。
那麼，創造這種緊迫感到底意味著什麼呢？它應該包括兩方面：一是來自事務的重要性，二是來自立刻行動或者至少儘快行動的必要性。
我們可以採用一些通用工具來確定並告知各項任務的緊迫程度。
評估要素重要性的方法
我們認為，80/20法則適用於任何商業模式：系統中20%的因素會影響該系統80%的結果。數學家帕累託（Pareto）發現的這一法則，已被納入“關鍵成功因素”（Key Success Factors）學說，而且也是任何軍事戰略的基礎。我們所說的緊迫性源於議題的重要性。確定哪些可以作為成功因素是個詳盡的分析過程。
誰是重要的客戶：那些交易量大、那些與我們保持著長期傳統關係、那些願意與我們一起挑戰新技術的人。
價格在大部分市場中都是一個重要的成功因素。那麼，什麼可以提高性價比呢？根據布佐（Buzzel）和蓋爾（Gale）可靠的實證研究，質量和服務是影響價格的重要因素。總成本的主要構成，以及會受到管理行為影響的成本要素，是關鍵所在。因此，關鍵成功因素亟待關注。
評估重要性的一個有效審查方法，是分析如果我們的假設和行動計劃是錯誤的所產生的後果。也就是提出“如果……將會怎樣？”的問題。
如果後果是災難性的，那麼，它就是個重要問題。
在評估一個行動要素的重要性時，我們應該找出影響結果的根源。企業的盈利能力是一個結果，而且是個平均效應。沒有人能影響這樣一個最終的結果，同樣沒有人能影響一個平均效應。我們只能影響導致某個結果的原因：銷售量、銷售價格，導致某個結果的資源數量等等。而且我們也無法影響銷售總利潤等平均值，這是一個由多種要素綜合作用產生的結果。
因此，將任何事物的平均值用四分法分成最好、平均正面、平均負面和最糟四部分是會有幫助的。你可以將你們公司的總銷售額按盈利能力遞減的方式分成四個部分。令人吃驚的是，平均值背後總有非常正面的四分位數，同時也有相當負面的四分位數。解決最糟的四分位數自然會帶來顯著的改善。
如何培養對時機緊迫性的敏感性
還有另一種由行動的時效性造成的緊迫感。在這種情況下，除非及早行動，否則，就不會有任何好結果。那麼，怎麼培養對時機緊迫性的敏感性呢？
有些決策會有一個機會之窗。我們的經驗是，無論何時，遇到有利的幸運時機，都要儘快利用，因為機會之窗可能會再次關閉。而面對負面事態的發展，儘早採取行動的必要性是更為緊迫的。我們不妨用滅火來類比一下：現在的火勢源於半小時前的一場小火，再過半小時，它會變得更具破壞性。
因此，為了阻止負面態勢的進一步惡化，立即採取行動就是必不可少的了。
培養對時機要素感受能力的另一種方法是 “回溯”。從需要產生某個結果的日期開始，之後，將計劃倒推到為取得這一結果進行準備和實施階段的起點。在開始和取得全部結果之間，有一個運行時間。我們可以保守計算這一時間的長短。剛開始的時候，不要將注意力集中到用較短的運行時間即可完成的行動上，而是集中於具有重大影響的工作上，並把完成需要較長週期的工作當作首要任務。
事實反覆表明，讓績效顯現出動態的數據趨勢是至關重要的。
對於短期內的任何變化——比如說與前一年相比的財務業績，這一時期內現存的影響因素等等，都能為這一特定變化給出某些解釋。隨後，利用一條曲線來顯示最近5年（德國成熟企業的這一時期甚至會長達10年）的動態，我們立刻就能看到變化趨勢。或者不分析實際訂單輸入與預算相比的變化，而是展示在最近12個月（12個月移動平均數）中的變化趨勢，你就能從中看到曲線的下降或者上升。
這就是趨勢。與其他變化分析的方法相比，這種分析方法至少能提前2個月或3個月識別出從上升趨勢到下降趨勢的變化。
催生緊迫感為自己製造挑戰
最後一點，當一切都處於理想狀態，而且無須做出什麼改變時，這些分析會給出一個雙重信號：比如，訂單輸入量增加，利潤增長，利率下降，信用貸款充足，競爭對手心滿意足、並不兇惡。我們真的應該為這麼樂觀的態勢舉杯相慶，並讚揚管理層付出的努力。但是，我們還應該清楚：從歷史上來看，這麼有利的狀況從未在較長的時期內佔上風。
因此，我們可以有把握地認為，它不會永遠持續下去。我們最好為整體經濟環境的變化做好準備。我們必須在現有產品達到銷售高峰時開發新產品，必須在資產依然處在良好狀態時更新它們等等。
即使沒有挑戰，為了保持警覺，你必須通過催生緊迫感來為自己製造挑戰。
提出某個問題，並強調其緊迫性，就足夠了
我們認為，催生緊迫感，並將這種想法傳達給管理層，是董事會的一個重要作用。
這種溝通需要在公開的討論中消除分歧，並將已確定的問題置於監督的聚光燈下。強調董事會這一職能的同時，我們想提醒的是，在描述需要做什麼的時候不要過於具體。提出某個問題，並強調其緊迫性，對董事會而言，做到這裡就足夠了。董事會的工作是向管理層說明他們面臨的挑戰，而如何應對挑戰，則屬管理層的權限，也是他們的職責。
管理層必須具備解決問題所需要的所有生產能力和精力。如果一位董事能提出某些具體建議，當然很好，但是，詳細說明應對挑戰的完整行動計劃並不是董事會的工作。因為任何戰略的價值只能通過實施的效果得到體現。實施是關鍵所在，實施的結果則完全取決於管理層的能力和投入。
行動完成後，隨之而來的是對“火”是否已經被完全撲滅的檢查，或者決定定期檢查是否適宜。成功要慶祝，這同樣也是董事會的一個重要作用。在困難時期，為了保持行動的動力和勢頭，慶祝取得的進步同樣也很重要。
（本文作者赫爾穆特·科爾曼教授，在德國齊柏林大學授課並研究家族企業的戰略和治理。）
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