企業領導者通常把“效率”和“生產率”視作同義詞，認為它們是同一枚硬幣的正反兩面。然而，在談及戰略時，效率和生產率則是截然不同的兩個概念。
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在眾多公司都渴求實現業務增長的時代，公司高管必須在整個企業建立“生產率思維”，消除拖累勞動生產率的組織障礙。這種觀點與過去30年間管理層大多數時候不懈關注效率的觀點截然不同，但如果公司想要激勵創新並重新激發盈利性增長的話，關注生產率是必不可少的前提。
效率與生產率的區別
人工效率的通常定義是：“與本行業或相同環境下的標準相比，完成一項特定任務所需的人工時數”。評估人工效率的常用方式是將生產某種特定產品或服務所需的實際小時數與通常情況下需要的小時數進行比較。
效率是用更少的投入做同樣的事。為了提升人工效率，企業最經常採取的做法是尋找各種方式縮減達到相同產出水平所需的人工時數。這樣就相當於實現節約，因為公司減少了在工資和其他人工成本上的支出。
也就是說，效率是通過縮小分母——投入（人數、人工工時）來提高生產率。
初看起來，生產率的定義與效率非常相近。勞動生產率的通常定義是：“商品和服務產出與用於實現該產出所投入的人工工時的比值”。生產率的通常衡量標準是將生產過程中使用投入物生產的商品與服務的數量進行比較。
生產率是用同樣的投入做更多的事。
勞動生產率增長由特定時期內每個人工工時的產出變化來衡量。對於一個國家來說，生產率與生活水平密切相關。對於一個公司來說，生產率與績效直接掛鉤。勞動生產率越高，一個公司就能利用相同的相對勞動量生產更多的商品和服務。所以，與效率相比，生產率是擴大分子，即產出，從而利用相同的勞動力實現更高的總收入增長。
縮小分母還是擴大分子
過去30年間，公司高管們在管理業務時被鼓勵秉持效率思維模式。六西格瑪、流程重設、跨度和層級分析以及很多其他工具幫助高管們發現運營中的浪費——實際上是識別出在產出水平相同的情況下，有哪些人工工時（材料）是不必要的。在未實現業務增長的情況下，實現效率收益最常見的方法是裁員：通用電氣、霍尼韋爾、惠普和很多其他公司都曾通過推行這種效率項目來展現出直接的利潤改善。
當今的商業環境需要不同的世界觀。通過提升效率獲得的收益似乎逐漸消失。
從20世紀90年代開始的在20多年中，領導層對效率的關注取得豐碩成果——儘管多年來營收增長總是不溫不火，但標普500公司在這段時期實現的收益增長几乎為同期通貨膨脹率的三倍。然而，從2015年第一季度末，即3月31日起，標普500公司的收益開始下降，收益增長自此之後一直保持負數。在未能實現營收增長的情況下，繼續通過效率榨取更高利潤對於管理層而言無異於從石頭縫裡擠血。
如果效率不再是卓越績效的秘密所在，那麼生產率呢？貝恩公司最近完成了一項對勞動生產率和績效的全面調查。通過與經濟學人智庫合作，我們對來自全球多家大型公司的300多位高管展開調研。另外，我們還通過二十幾次深入的組織審計識別出企業為釋放團隊生產力和加速盈利能力增長可以採取的措施，為調研發現提供補充。
此項研究結合我們作為諮詢公司在過去30年間與公司高管合作的經驗，著重突出了生產率思維模式的三個根本宗旨。領導層必須認識到：
1.內部障礙
大部分員工都希望自己高產，但是有太多時候組織內部的種種因素妨礙著他們高產。
我們的研究表明一般公司因為我們所謂的“組織拖累”而損失了超過20%的產能（相當於每週一天多的時間）；組織拖累是指耗費寶貴時間並阻礙員工完成工作的結構和流程。
秉持生產率思維模式的領導者致力於處處消除組織拖累。他們簡化組織架構，建立與企業真正價值來源相匹配的業務模式。他們與官僚制度作鬥爭，創建新的工作方式，讓員工能夠把時間集中用在為客戶和股東服務上。
2.人才部屬
公司中只有少數人才能夠對戰略執行和績效產生極大的影響，但這些“高影響力者”更多時候被安排在一些限制其效能發揮的崗位上。儘管企業為贏得“人才戰”投入了大量資金，但我們的研究表明企業為保護這些‘戰利品’付出的投入相對較少。大部分公司都有15%的人員屬於明星員工，即有卓越績效表現、有潛力對戰略執行產生超大影響的員工。“一流的公司”和“其他”公司的明星員工數量大體一樣多。
但是秉持生產率思維模式的領導，要確保稀缺的明星員工被部署到對企業至關重要的崗位上。例如在零售行業，如果卓越零售對於競爭優勢至關重要，領導者就會確保大部分（甚至所有）關鍵零售崗位均由明星員工出任。這種做法有助於該職能提高並完善產出，同時推動公司戰略的出色（快速）執行。
3.員工激勵
員工有大量富餘精力可以投入到工作中，但很多人都並未獲得充分的激勵去這樣做。實際上，所有員工都能為工作創造更多價值，但很多人都是“點到即止”，並未在工作中投入他們本身具備的額外獨創性和創造力。受到鼓舞的員工每天都為工作投入更多富餘精力。因此，他們的生產率比只對工作感覺滿意的員工高出125%。換句話說，一位受到鼓舞的員工的產出是滿意員工產出的2.25倍。
採用生產率思維模式的高管竭盡所能充分利用每位員工所蘊藏的富餘精力。他們致力於保持企業宗旨與個人目的之間的一致性。他們投資於提升各級管理人員的激勵型領導能力。他們搭建自治和責任制文化，為每個員工提供可以儘可能發揮其工作潛能的機會。儘管這些措施可能無法激勵每位員工，但他們能提升整個組織的激勵氛圍，並藉此提高勞動生產率。
這幾條宗旨對於領導者在管理稀缺的時間、人才和員工精力時應當採取何種方法均有重要影響。秉持生產率思維模式可能富有挑戰性，但回報是巨大的。我們的研究表明，最傑出的公司比其他公司的生產率要高出40%。這種生產率上的差異為傑出公司帶來超高的利潤和更快的增長（運營利潤率比同業機構高出30-50%）。
未來10年，企業領導者秉持生產率思維模式將至關重要。高管們不應再通過裁員等方式對效率公式的分母進行管理，而是應當找出各種方式擴大分子，提高產出。通過系統性解決生產率障礙、戰略性部署人才以及對員工隊伍中的更多人進行激勵，領導者可以顯著提高生產率，重新激發營業收入增長。
[本文作者陸建熙（James Root）是貝恩公司全球合夥人、大中華區組織業務資深領導；石教立（Stephen Shih）是貝恩公司全球合夥人、亞太區組織業務主席。本文首發於經濟觀察報，由本恩公司授權界面新聞轉載。]
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