導讀：
孟晚舟是華為技術有限公司董事、首席財務官（CFO），而她的另一個身份——“華為CEO任正非的女兒”也在這兩年逐漸公開。在成為CFO之前，她曾在華為蟄伏了20年，且身份一直保密。
孟晚舟是任正非和第一任老婆孟軍的女兒，孟晚舟是跟了母親姓的。2013年，孟晚舟首次走到臺前，一亮相，就顯得自信、明媚。但她為這一天，踏踏實實準備了20年。
雖然有一個商業“教父”級的父親，但是孟晚舟並沒有像其他富二代一樣依仗父親的光環上位，而是像普通職工一樣，從基層員工做起，靠實力博得自己的晉升之路。
她在華為內刊《華為人》的一篇文章中這樣寫道：“我大學畢業後進入華為工作。最初的幾年，我和另外三個女孩承擔了總機轉接和文件打印等工作，瑣碎且辛苦。那時候，公司的總機是一個有著密密麻麻鍵盤的平板，足足有一張辦公桌那麼大。每當電話進來，紅紅綠綠的信號燈就會不停閃爍。手忙腳亂的我，不知道曾經轉錯過多少電話。
1996年，公司第一次參加國際通訊展，我隨團去了莫斯科。領導讓我把美金換成盧布，我和另外一個同事拿著一摞美金去街邊兌換。當好幾十捆盧布從窗口裡塞出來時，我倆第一次感受到匯率的放大效應，哪裡敢站在街邊點數，抱起來就往賓館狂奔。回到房間，鎖好門，仔細點數才發現少了100美金的盧布。領導理解我們當時所處的環境，並沒有過多責難。”
任正非說：
我不懂財務，不懂技術，不懂管理，我只會拿一桶漿糊把十八萬人粘在一起。
華為是一個有著2000億體量、十八萬員工的國際化大企業，任正非僅佔華為股份的1.4%，卻帶領華為叱吒商壇，其中的魄力和手腕，在中國企業家中可以說無人出其右。
一個企業之所以優秀，多半是是因為管理優秀。一個企業從初創到成長，再到壯大，如果出了問題，多數不是倒在產品上，也不是倒在市場上，而是內部出了問題。作為通信技術行業的領頭羊，任正非並不懂技術，也不懂產品研發，他懂的只是如果領導與管理這家巨無霸企業。
任正非是將人情世故和規則制度發揮到極致的典範。對於創業者來說，想要在企業初創期獲得成功，就得好好在管理上下功夫。
企業管理實踐中，很多老闆會因為講人情還是講制度而煩惱。
如何協調好兩者之間的關係，對於許多管理者來說是很大的挑戰。有的一味的講人情，忽視了本該遵守的制度和紀律。有的過於追求制度與規則，缺少人性化的關懷。
馬雲就曾說過：
管理離不開儒家思想。
那麼，做好管理，要講人情還是講制度？
不要讓“自己人”成為你的負資產
很多企業老闆喜歡在公司放一些“自己人”。尤其在中國的企業中，“自己人”扮演者非常重要角色，他們給老闆打工，但是又區別於普通打工者，他們也許工資不高，在企業中卻有者特殊的“待遇”。老闆的“自己人”可能是血緣親戚、親密的朋友或者跟隨打拼多年的舊部，他們會因為和老闆關係親近而不把其他員工放在眼裡，甚至會藐視領導，挑戰企業底線。
企業中老闆需要有自己人，更應該能夠有一套機制和手腕來約束自己人。如果管理不當，這些人會造成非常惡劣的影響，成為老闆的負資產，不僅會導致企業的工作效率下降，還會引起他人的效仿，對整個工作氛圍帶來不良影響。那麼，作為管理者，又該怎樣對待和要求這類群體呢？
1、首先，不能因為考慮個人“人情”睜隻眼閉隻眼，任由其胡來。應該針對不同情況制定出相應的管理制度和辦法，對於有一定背景的員工，要與其保持一定的距離，尋找他們身上的突出優點並加以褒獎，如果他們犯了錯，也決不姑息縱容。對那些持寵而驕的員工，除了給予他們應得的利益，但也要明確告訴他們規章制度是必須要遵守的。在制度面前，應該人人平等，公司裡所有人都不能凌駕於企業的規章制度之上。
2、團隊的執行力與制度是相互促進的關係，如果一個團隊沒有一套科學化、系統化的管理制度，人情就會完全成為管理的阻礙，會直接導致整個團隊的執行力變差，最終一家企業會面臨淘汰的命運。
在團隊中，當執行遇上人情的時候千萬不能“手軟”，而應該以鐵的紀律、嚴格的制度要求團隊中的每一位成員，這樣才能逃離“人情”的怪圈。
當制度與人情並存該如何處理？
中國的文化決定了中國是個講人情為先的社會。很多管理方面的專家將我國中小企業短命的原因歸納於企業內部的管理人情化，認為人情化管理才是導致我國中小企業死亡的原因。難道企業內部的這種人情化管理真的有那麼可怕嗎？非要置之死地而後生嗎？
雖然樸素的人情化管理並非一無是處，但卻告訴我們做什麼事情都有個度，不要太在意別人的看法，有時太熱情的相處會讓人產生誤解，只有讓人情與制度配合恰到好處，才能最大程度的激發員工的積極性。缺少人情的制度是冰冷的，缺少制度的人情是盲目的。制度與人情的結合，應體現在制制訂度時充分考慮到人性化的因素，符合企業文化的特點，要讓人情為管理服務，而不是在執行制度的時候被人情所左右。
總而言之，在團隊管理中，人情和制度此消彼長，人情講的越多，團隊執行力就越差；凡是按制度辦事的團隊，執行力就越強！
三步打造一支紀律嚴明，人情味十足的團隊
很多人都說，領導越沒有人情味，團隊發展的就越快。這並非沒有道理。
但如何才能打造一支既有人情又有制度的團隊呢？
1.尊重人性
隨著社會的快速發展，生活工作節奏都越來越快，尊重似乎漸漸被忽略。尊重是彼此雙方的，也是最基礎的，在被別人尊重的同時切記要懂得尊重他人，在職場也是如此。很多老闆不懂得尊重員工，員工無法獲得平等對待，跟老闆離心離德。員工付出了勞動汗水成為了企業發展的助推劑，作為老闆，不要幼稚的以為金錢可以滿足一切，你沒資格和也沒權利不尊重你的員工。
2. 嚴格制度
所有企業應具備完善的獎懲制度，並且一視同仁。老闆的表率作用在此尤為重要，犯了錯誤主動接受制度處罰是必要的。擁有完善的制度會讓員工覺得有歸屬感，親切感。一視同仁的獎懲，會讓員工覺得公平公正，更會讓老闆的人格更加光輝，員工也會更加信服。
3. 重視協作
在一個組織中，團隊協作是非常重要及值得鼓舞的。在協作中，每個人都是主角，每個人的見解都有存在的價值和意義，每個人都應發揮自己的優勢，創造最大化的成果。統一目標，讓大家行動一致，少些勾心鬥角，多些協作，會大大提升團隊中的凝聚力和人情味。
職場中的人際關係較為複雜。
人情世故是一種需要認真對待而又不是任由發展的現象，
有時還需要按自己所擔當的角色，
做好定位，各個擊破。
對於管理來說，制度和人情哪個更重要？
該如何處理二者之間的關係，恐怕是中國企業永遠繞不開的一個話題。
馬雲曾說：
很多企業倒下去不是缺乏創新、不是沒有人才，而是完全缺少管理思想。
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KSF到底是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別（詳見下一節）。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
將企業目標轉化為員工目標
將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
將籠統的職責轉化為清晰的價值
將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
案例：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
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文/黃曉龍
深度學習薪酬績效、員工激勵
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