導讀：組織在發展至一定階段和規模後，都或多或少存在一些問題，這其中最令人感到冤枉的，莫過於脫離了現實，沿著錯誤方向執拗向前，直到失敗了，也沒搞懂錯出在哪裡。
全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家拉姆·查蘭向你揭示企業脫離實際的6大原因，幫你提早找出問題所在，防患於未然。以下，Enjoy：
01 喚醒巨人，認清現實
郭士納對於IBM的根本性貢獻，在於他迫使企業認清了現實。當時公司上下對市場環境、對自身能力有很多不切實際的想象。
在其自傳中，郭士納詳細描述了他在1993年接任IBM首席執行官之初看到的景象。
當時IBM還在每年投入數千萬美元，繼續開發OS/2——一款多年前設計的臺式機操作系統。
在郭士納看來，這完全就是浪費。回到十年前，OS/2完全可以順理成章地成為IBM個人電腦產品的操作系統，但由於當時並未看好個人電腦市場，因此操作系統選用的是微軟的Windows系統。
之後IBM意識到了這個戰略是失誤的，於是試圖通過OS/2系統與微軟競爭。
郭士納寫道：
“那時公司高層似乎都著了魔，企圖扭轉不利局面，彌補十年前的決策失誤。他們幻想著打敗微軟，奪回操作系統的控制權，甚至還有少數人奢望從英特爾那裡奪回CPU (中央處理器)的控制權。我們明明是在死衚衕裡，不停地撞上南牆，但就是不回頭。
有時我不禁想，他們對公司發展戰略真的在乎嗎？十年前的錯誤已無法挽回，IBM顯然已經失去了對個人電腦行業的控制權。
如果大家都對這樣的現實堅信不疑，那我們為什麼還要把這麼多精力、資源甚至是公司形象，投人到一場十年前就已分出高下的戰爭中呢？這與我們對未來1世界發展方向的認識，完全是背道而馳的。”
出現上述這些問題，不是偶然的。郭士納發現，IBM對市場環境的認識與現實相距甚遠。這種認知偏差發生在IBM身上也不是偶然，而且是由系統性的因素長期形成的。
他認為IBM擁有成功所需的所有條件，“但所有這些優勢條件，如硬件、技術、軟件以及服務，卻白白浪費在一個與市場現狀嚴重脫節的商業模式上”。
這究竟是怎麼發生的呢？原來公司管理層的注意力都集中在業務流程及權力鬥爭上，甚至因此無心思考客戶需要的到底是什麼。
郭士納回憶起，當年他剛加入IBM，第一次參加公司戰略研討會時的場景，這大概是他在IBM的第一年中最令人痛心的時刻：
“一屋子高管們個個聰明絕頂、認真敬業，有時候也能清醒地看到採取某些舉措的必要性，但他們對公司戰略缺乏最基本的認識。
整個會上，完全沒有人談到客戶細分，連與競爭企業對比這樣最基本的戰略思維也鮮有提及。
戰略討論都圍繞著各自部門的業務展開，沒有人能通盤考慮IBM共同整體的戰略應該是什麼。”
同樣讓他震驚的是，他與公可最高層管理委員會的首次接觸。這個委員會“在IBM有著至高無上的地位，是所有經理人孜孜以求的最高榮譽”。
該委員會在IBM歷史悠久，其設立初衷是打造良性爭論的平臺，任何與會人士都可以對業務部門提出質疑。郭士納寫道：
“委員會的初衷很好，但時間一長就變了味道。人們已經學會如何鑽空子，如何利用這一制度達到自己的目的。
20世紀90年代初，這個原本意在促進討論的委員會，已經變成了會前達成默契，會上直接表決的場所。不需要認真討論，甚至不需要高管參加，總部員工就可以通過在基層達成一致， 完成重要決策....多時候， 這個委員會淪為了一種擺設，只是蓋個圖章而已。”
02 脫離實際的六大原因
如果你認為IBM過去的這些情況只是個別現象，那麼你要麼沒在大公司幹過，要麼就沒真正關注過身邊發生的情況。
人們在認知外部環境以及內部狀況時，往往不能真正面對現實。
外部環境一般是指那些會對公同業績產生影響的方面，比如市場、客戶、當前競爭對手及潛在競爭對手(它們往往來自完全不同的行業)、政府和監管部門的政策、資本市場的期望，以及作用不太明顯的其他因素。
這些因素的變化常常出人意料，而且由於全球經濟聯繫日益緊密，其變化速度也超乎尋常。
那些身處高位的企業領導人可能完全無法想象，眼前的局勢會多麼快速、多麼大規模地發生改變。
內部狀況是指組織能力及行為特徵。人們常常因為過度內部狀況是指組織能關注內部流程、發展策略及政治鬥爭，忽略了外部環境的變化。
這種聚焦於內的方式，並不能保證他們在自我評價時不出現偏差。人們常高估自身能力，低估實現業績目標的難度，常常誤以為公司上下同心同德，但事實上，很多人都有自己的小九九。
從以往的經驗和觀察中，我們發現了造成脫離實際的六大原因。正是這些因素矇蔽了企業領導者的雙眼，使他們對眼前的現實視而不見。
1、信息失真
我們驚異地發現，在企業內部交流的所有信息中，人們關注的通常是那些無關緊要的細枝末節，而常常忽略那些能夠引發鉅變的關鍵要素。
造成這種情況的一個因素是，人們往往只從意見相投的人那裡收集信息。這種情況在那些習慣由內及外，而不是由外及內認識外部環境的企業中很常見。
另一個因素可能是，由於個人偏見或出於個人目的，有意無意地影響了信息的真實性。
無論什麼情況，其根本問題都出在企業領導者身上，即他們過於依賴層層上報、層層過濾的下級彙報，沒有從源頭、從當事人那裡獲得手信息。
2、偏聽偏信
再準確、再重要的信息，如果決策者對此充耳不聞，也都是浪費。造成偏聽偏信的原因有很多，最常見的有：先入為主的觀念、過去的成功經驗以及束手無策的情況。
由於過去的成功，領導者常常變得傲慢自大，總是躺在過去的功勞簿上，用過去的經驗判斷眼前的狀況。
此外，有些問題可能過於棘手，他們自己還沒找到解決方案，於是只好裝聾作啞，假裝問題根本不存在。
3、痴心妄想
這是偏聽偏信的根本原因。企業併購之所以奏效，是因為我們需要它奏效；企業銷售額之所以增長，是因為我們承諾要實現增長。任何與之相反的信息，都會自動被屏蔽掉。
這些心想事成的渴望常常出現在鏗鏘有力的經驗之談中。你是不是經常聽到，以下這些擲地有聲的豪言壯語:
“現在的困難只是暫時的， 市場一定會恢復生機。過去如此，未來也會如此。”
“我們擁有業內頂級專家，請放寬心，他們肯定會處理 好的。”
“這招是屢層試不負的制勝法寶，只要大家加信努力，勝利就在眼前。
最登峰造極的痴心妄想，源於妄自尊大的雄心壯志：“我們一定會成為本行業最大的贏家。”
4、恐懼害怕
也許是因為害怕在開會時說錯話，當眾出醜；也許是因為企業文化，即上級領導會懲罰那些與自己意見相左的人。
無論是什麼原因，恐懼害怕都是阻礙人們認清現實的重要原因。也許你看過《紐約客》雜誌上的著名漫畫：不苟言笑的企業高管坐在大班椅上，謹小慎微的下級經理恭恭敬敬地站在其辦公桌前。
這位領導嚴肅地說：“聽著，在這個問題上，我要求你直截了當、直言不諱地暢所欲言。即使有些獨特見解，你覺得說出來有可能斷送自己的職業前途，也不要害怕。”這不是玩笑，這是身邊的事實。
我們都知道，有些老闆會因下屬與其意見不同，就把他們轟出公司。這種情況在那些用強制排序法考核經理人業績的公司裡更為常見。
因為“工作態度”也是考核指標，大家都擔心誰讓老闆不高興，誰就會因此付出代價，其業績考核結果就會名落孫山。
5、感情用事
通常只要全心投人，在工作上就能取得佳績。但這也是一把雙刃劍: 過於投入會使人們感情用事，對自身缺點缺乏客觀的認識。
有時企業不能接受新的變化，因為這違背了其原有信念及企業文化。很多公司因此栽了大跟頭，其中最令人惋惜的就是那此曾經因非凡創新而聞名於世的偉大企業。
世事變遷、滄海桑田，面對變化沒人有勇氣承認，過去的輝煌歷史只是歷史而已。
6、期望過高
企業必須為股東創造價值，這在20世紀90年代終於成為業界共識。但一旦走向極端， 就會引發新的問題：
很多企業領導者屈從於資本市場不切實際的業績期望，過度追求穩定、可預測、每季度都能有所增長的經營業績。他們為達成目標，不得不採取極端手段，最終把企業帶人困境。
就連那些在其漫長且成功的職業生涯中，能貫保持清醒的卓越領導者，有時也會脫離實際，最讓人心痛的是那些曾經力挽狂瀾、幫助企業絕處逢生的卓越領導者。
當時形勢突變，很多人選擇了逃避現實，但他們卻能勇敢面對，進而果斷地推進各項變革，最終帶領企業取得成功。
但當形勢再次發生鉅變時，他們卻沒有敏銳覺察。設身處地地為他們想想，這種情況也是人之常情。
他們接手這個爛攤子，冒了極大的風險，因為自己職業生涯的成敗就在此一 舉。
接手之後，他們進行了深人研究，制訂了周密的行動計劃：企業重組、縮減開支、引進新工藝、開發新產品。
此外，他們還呼籲全體員工做出領性、共波難關。上下齊心、 艱苦奮鬥，兩年之後終於取得了成功：市場份額不斷上升，企業盈利逐年提高，員工士氣不斷高漲，未來形勢一片大好。
成功給你帶來了廣泛的讚許，這是你當之無愧的榮譽。
這時，一個遙遠的預警突然出現：有的競爭對手已悄然從海外採購，或者原指望市場在未來幾年保持增長，但不知何故，事與願違。
總之，外部形勢遲早會變得嚴峻，曾經取得輝煌成就的你，可能會突然發現所有努力都不再奏效。
此前的樂觀預期，現在看起來不僅難以實現，公司狀況甚至也逐步惡化。你必須把這個壞消息彙報給公司最高領導或股東。
此外，還得向下屬們坦白，讓他們知道更多的壞消息還在前面，他們還需做出更大的犧牲。最糟糕的是，現在很可能還找不到解決之道。
這樣的考驗把他們通到了絕境，迫使他們超越自我。因此，我們就不難理解，為什麼那些絕項聰明、成功卓越的企業高管，也常常會在這樣的考驗面前敗下陣來。
02 拒絕一切藉口
逃避現實是普遍存在的人類本能。有些情況下，比如專制社會，這是必需的求生之道。
在開放社會，這是人們的自主選擇。很多人對社會的各個方面都存在不切實際的期望，而且甘願接受那些背離現實的幻想，比如電影故事、電視節目以及政府政策等。
此外，他們出於家庭和睦或社區和諧的考慮，在個人生活方面也是如此。
他們常常無意識地這麼做，但有時也是有意為之，因為他們別無選擇。
但企業可以選擇。無論企業大小，其領導者有足夠的權力創造必要的條件，使得企業能夠勇敢地面對現實。正是因為他們擁有這樣的權力，所以他們也必須擔負這樣的責任。
要讓企業清醒地認識現實，其領導者必須思想開放、充滿好奇、善於思考，能夠撥開重重迷霧，直指問題核心，還必須具備強大的溝通及說服能力。
而做到這一切的關鍵前提是，他們必須擁有強大的內心、堅忍不拔的勇氣。缺乏這些必要素質的人，就不適合擔任企業的當家人，應該另謀出路。
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