导读：
日常工作中我们要如何去判断一家企业是不是有前途，其实很简单，不是说这家企业是否有深厚的基础和背景实力，而是这家公司的员工是在为老板打工还是在为自己打工，只有把工作的事当做自己的事，这家企业才会有源源不断的青春活力，然而当下的众多企业却恰恰相反，比如流程复杂、上令不能下达、浪费现象、跨部门合作难等等，如果你的公司中出现以下的一些问题，建议赶紧做调整，特别是对于想要持续发展中的公司而言。
一、部门之间，推诿扯皮
一般来讲，跨部门协作是商业组织中最难解决的问题，也是任何一家大型企业都无法回避的问题。大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你去找法务部办点事，找财务部办点事，找人力资源办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了。
部门之间，为何总是互相推诿？因为拒绝其实是最简单的工作方式，就说一个字，“No”，剩下的什么都不用干了，一旦答应，可能要忙活好几个月。这样做事的员工表面在“照章办事”，实际上是在偷懒，拖累组织的效率。
二、流程繁琐，审批复杂
今天中国很多企业不是没有管理、流程，而是流程冗长、复杂、折腾，制度一大堆，怎么优化真头疼。
华为内部曾盛传过一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，曾引发华为员工激烈讨论。文章主要反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，矛头直指由任正非女儿孟晚舟执掌的财务系统。
任正非盛怒之下直接以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”
三、考勤僵化，缺乏灵活度
当企业业绩下滑，转型无力的时候，考勤和加班是最容易抓的，也最能满足老板控制欲望，可事与愿违，越是盲目压榨反而越被员工抵触。
白岩松说：“任何一个单位只要到了开始强调考勤、打卡、纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。”很多人表示赞同，并不断声援废除考勤。
其实，企业发展的阶段不一样，考勤要求并不一样。初创团队为了实现一个想法，更多的是靠自我驱动，这个时候考勤就不再是必需的。但随着公司业务规模的扩大，从十几个人变成几十个人甚至到了成千上万人的时候，领导者就必须要考虑建立灵活的考勤机制。
四、浪费现象，极为严重
17年10月份，我有一个朋友入职了一家融完A轮的公司，制度比较健全，文化也比较先进，同事都是海归，但年后回来就倒闭了。
听到这个消息，我很淡定，为什么：在他们公司，公款报销吃喝是公开的秘密，领导也知道，解决问题的方法就是一次次的开会提醒。
所以，很多公司不是产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。
五、混日子的员工越来越多
这个问题最严重，可谓是企业运营过程中的“第一大害”。很多企业主或高管对这样的问题其实都是严防死守，奈何公司缺乏一套科学、合理、具有激励性的绩效管理机制，仅凭主管的评价很难做到奖罚分明，或者管理者的个人喜好导致公司中留有懒人、庸才生存的土壤，最后导致公司“混日子”的员工越来越多，人才留不住，公司运营走下坡路也是情理之中啦。
那么问题来了，出现了以上这些员工懈怠不敬业的问题，要如何解决呢？
要解决员工不敬业的问题，首先了解原因何在?
- 认为自己的付出与收入不成正比，付出大于收获，对自身收入不满意。
- 认为企业的薪酬体系不合理，缺少挑战，没有动力，干或不干一个样。
- 企业自身的绩效管理松散，今天干完、明天干完都一样，缺乏必要的监督。
- 员工对企业文化和企业的价值观持不同意见，难以调动自身激情，缺乏归属感。
- 企业内部缺乏竞争，能进不能出，能上不能下，人岗不匹配现象滋生。
- 员工感觉晋升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天钟现象蔓延。
- 企业说一套，做一套，管理松散，有法不依，执法不严，违法不究，执行力低下。
- 企业重学历，轻能力，重文凭，轻水平，缺乏对优秀人才的使用技能。
- 企业只使用不培养，缺乏对员工的培训，降低了员工的工作热情和工作技能。
- 纸上谈兵，理论大过实际，管理者的战略思维与市场脱节，不得员工拥护。
我们不妨回想下我们自己的企业，是否也存在这样的管理问题：
- 一帮人天天忙着做事情，但很多事情老是没人做；
- 总是指望他人来配合自己，却不想更多支持别人；
- 不愿意被人考核，但很喜欢考核别人；
- 到处都缺人才，但处处都在浪费人效；
- 企业追逐利润最大化，但不接受员工追求利益最大化。
任正非曾说过：“老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题”。
员工为什么不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
我推荐：激励KSF薪酬绩效增值加薪模式：一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
适用于管理层，一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
那么设计KSF，应该要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
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KSF的分钱与共赢模式
一、分谁的钱
1、市场的钱；2、浪费的钱；3、新价值点的钱；4、超值的钱；5、高效的钱。
二、凭什么分钱
1、员工创造了更高价值；2、人效提高了，资源充分利用了；3、做出了超出原来的价值、产值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分钱才有意义
寻求平衡点，比过去做得更好
原则1：只要做得比过去好，超越 标准就可以分钱
原则2：企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费
原则3：①平衡线思维：
员工收入增加、企业利润增长
给员工一份加薪计划，给企业一套改善企业的的方案；
②平行线思维：
平行向上、可持续良性增长
员工利益与企业利益高度粘合，实现目标一致趋同
案例：某餐厅收银员的薪酬模式；
首先，我们了解到这家餐厅每月平均营业额为100万元，70%的营业额（即70万）是来自电话订房销售，共有2个收银员，每个收银员固定工资2800元/月。
薪酬方案调整为：固定工资 收款提成 订房提成
1、每个收银员固定工资调整为1400元；
2、收款提成：按0.14%提成
1）原来工资的25%即700元转化为收款提成比率0.14%；
2）提成比率=700÷（1000000÷2）=0.14%
3、订房提成：按0.2%提成
1）原来工资的25%即700元转化为订房提成比率0.2%；
2）提成比率=700÷（700000÷2）=0.2%
4、调整后，收银员工资结算公式：
固定工资1400元 收款提成0.14% 订房提成0.2%
餐厅对收银员实施新的工资结构后，收银员工作积极性大大提高，电话一响心情就乐，有时候客人说晚点确认是否要订房，如果客人没有回电确认，收银员会主动打电话回去给客人询问是否要订房订餐。客人买单时也是充满了热情，餐厅老板从此再也没有收到投诉收银员服务态度的问题了。
KSF对员工的转变：
- 收入由老板给 →收入由自己创造
- 薪酬变化幅度不大 →薪酬上升没有空间限制
- 做多做少一个样 →只有做的多才能拿得多
- 在上级监督下做 →自动自发工作
KSF对企业的转变：
- 企业由老板一人经营 →企业由全体员工共同经营
- 员工工资上涨意味着企业成本上升 →员工工资上涨意味着企业利润上升
- 员工消极工作 →员工主动加班拼命干
- 人才留不住 →人才赶都赶不走
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