案例
康潔利公司是一家中外合資的高科技專業塗料生產企業。總投資594萬美元，其中固定資產324萬美元，中方佔有60%的股份，外方佔有40%的股份，生產瑪博倫多彩花紋塗料等11大系列高檔塗料產品。這些高檔產品不含苯、鉛和硝基等有害物質，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。
開業在即，誰出任公司總經理呢？外方認為，康潔利公司引進的90年代先進的技術、設備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行管理，要使公司迅速發展壯大，必須由美國人來管理這個高新技術企業。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑑國外企業管理方法和經驗，有利於消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：從美國聘請米勒先生任總經理，中方推薦兩名副總經理參與管理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理塗料生產企業的經驗，自稱“血管裡流淌的都是塗料”，對振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經理而慶幸，想憋足勁大幹一場，好好地大賺其錢。
誰料事與願違。公司開業9個月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當一年的簽證到期時，米勒先生被總公司的董事會正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。
來自太平洋彼岸的洋經理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內外引起了強烈的反響，這位曾經在日本、荷蘭主持建立併成功地管理過塗料工廠的洋經理何以在中國“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點。
多數人認為：米勒先生是個好人，工作認真，技術管理上是內行，對搞好康潔利公司懷有良好的願望，同時，在吸收和消化先進技術方面做了許多工作。他失敗的主要原因是不瞭解中國的實際情況，完全照搬他過去慣用的企業管理模式，對中國的許多東西不能接受，在經營管理方面缺乏應有的彈性和適應性。中方管理人員曾建議根據中國國情，參照我國有關三資企業現成的成功管理模式，結合國外先進的管理經驗，制定一套切實可行的管理制度，並嚴格監督執行。對此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個純美國式的企業”。對計劃不信任，甚至憂慮，以致對正常的工作計劃都持牴觸態度，害怕別人會用計劃經濟的一套做法去幹預他的管理工作。米勒先生煞費苦心地完全按照美國的模式設置了公司的組織結構並建立了一整套規章制度。但最終還是使一個生產高新技術產品且有相當實力的企業缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動的局面。
也有人認為，米勒先生到任後學會的第一個中文詞就是“關係”，而他最終還是因搞不好關係而離華返美。
對於中國的市場，特別是中國“別具一格”的市場情況和推銷方式，米勒先生也不甚瞭解。他將所有有關市場營銷的事情都交給一位中方副總經理，但他和那位副總經理的關係並沒有“鐵”到使副總經理為他玩命去幹的程度。
在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國，如果沒有上下級間的心靈溝通與相互間的瞭解和信任，會出現什麼樣的狀況和局面。最後的結果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率尤為降低。
米勒先生還強調，我是總經理，我和你們不一樣，你們要聽我的。他甚至要求，工作進入正規後，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。米勒先生不知道，聰明的中國企業負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。
米勒先生臨走時扔下一句話：“如果這個企業出現奇蹟的話，肯定是上帝幫忙的結果。”
然而，上帝並未伸出援助之手，奇蹟卻出現了。
康潔利公司在米勒先生走後，中方合資廠家選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的年輕副廠長劉思才任總經理，並隨之組成了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子迅速制定了新的規章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，基於這樣一個現實，自己的產品雖好但尚未被人認識，因而採取了多種促銷手段，並確定在1994年零利潤的狀態下，主動向消費者讓利銷售，使企業走上了良性循環。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，宣告扭虧為盈。
試回答以下問題
1． 試運用管理學中的有關原理分析康潔利公司起落的原因。
2． 從本案例中你得到了什麼啟示？
東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業經營的困難。許多比較管理學者依據大量事實說明，管理是有文化界限的。企業活動可以分為管理和非管理兩大類，這兩者都在某種程度上影響企業效果。正象管理活動要受管理科學影響一樣，非管理活動了也要受到與它相關的企業職能科學或知識的影響。並且這兩類活動都同時受到外界環境以及可用的人力和物力資源的影響。
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