如果要對比發展路徑的話，究竟誰能跑在前面？
即使你不愛咖啡，最近的朋友圈和微博可能也被一個叫做luckin coffee（瑞幸咖啡）的咖啡品牌刷屏了。 如果你身在一線城市，你更能體會到它的存在感：不管是電影院還是寫字樓，都有張震和湯唯拿著藍杯子咖啡說“這一杯，誰不愛”的身影。
這樣兇猛的氣勢，不禁讓人聯想起同為網紅的喜茶。在進入上海後 6 個月內，喜茶就超越 COSTA 成為茶飲/咖啡連鎖行業的第二名，僅次於星巴克。
雖然看起來不是一回事，但這兩個網紅所代表的業態正在廝殺：美團點評研究院餐飲研究中心發佈的《2017中國飲品店發展報告》顯示，2016 年，奶茶店的數量經歷了快速上升階段，而咖啡店則在退步。2017 年 6 月與 2016 年 1 月相比，奶茶店數量漲了 60%，咖啡門店數卻下降了 21%。
這不該是一場對決，但如果要對比發展路徑的話，究竟誰能跑在前面？
咖啡圈裡來了“野蠻人”
編號是No.0001的瑞幸咖啡店就開在神州優車總部的一樓。作為最早營業、帶有實驗性質的三家店之一，這個店是用來觀察普通白領的消費頻次、復購率、價格敏感度等消費習慣的，當時連APP都沒有。
如果瑞幸咖啡對標的是星巴克這個價位的咖啡，那麼現在它的實際價格只比麥咖啡、連鎖便利店咖啡貴一點。單從圖便宜的角度，12塊錢一杯的咖啡也是神州優車集團普通員工的首選。
在這家瑞幸之後，隔壁樓的超市裡才開業了一家costa，生意冷清。costa長期被認為是星巴克在中國的主要對手，很多城市的商業區域裡，它都是貼身星巴克開店的存在，根據去年媒體上公佈的數據，截至2017年它在中國有420家門店。
很多熟悉互聯網的人把這看作一種營銷手段，就是後發創業品牌進入已經相對飽和的市場時，對標行業最大、知名度最高的競品，顯出明顯的差異，讓用戶馬上感覺到。楊飛否認了這是一次營銷活動，是公司和法務開會的決定。
星巴克在中國的咖啡甚至連瑣飲料店行業就是一座高山，每隔一段時間就有“做下一個星巴克”的消息傳出，但這麼直接的挑戰倒是十分罕見。從出行汽車領域殺入咖啡圈的瑞幸團隊猶如“野蠻人”，狂風暴雨般的給咖啡行業撕開一個口子。
以星巴克為代表的模式是“店頭咖啡”，瑞幸則是新零售的應用，線下+線上，咖啡廳、辦公區、大學校園等場景下的咖啡消費需求都能得到滿足，背後的產品開發、供應鏈、獲客的邏輯都不一樣。
歸到新零售這個序列裡，很多對互聯網創投熟悉的人聯想到的是連咖啡。創立於2014年的連咖啡，積累了幾十萬星巴克等咖啡連鎖品牌的客戶數據，2015年剝離了代購業務，做自己的品牌Coffee Box。新零售這個概念還沒被提煉出來，連咖啡已經利用用戶數據賣咖啡了。
今年3月12日，連咖啡宣佈完成了1.58億元B+輪融資，由啟明創投領投，高榕資本跟投，其中啟明創投的合夥人羅伯特·海德里（Robert Headley）曾經擔任過星巴克財務副總裁，負責管理星巴克投資人關係，財務、商業規劃和公司利潤提升。
咖啡行業內部，也不是一池靜水。星巴克在去年花了88億元把合資的華東1300家門店收歸己有，costa也花了3.1億元收購了悅達咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩餘的49%股份。這個公司是costa和江蘇悅達集團合資設立的，收購之後costa就能全資擁有中國南方市場。連一直被看作小眾又文藝的精品咖啡都有資本的動向，seesaw在去年6月份完成了4500萬元的A輪融資，greybox在去年年底完成了1億元的A輪融資。
咖啡行業到底發生了什麼？
從“第三空間”到新零售
為了滿足消費者的內心感受，星巴克發展出一整套的“星巴克體驗”：色彩具有收斂的風格，櫃檯的弧線設計使得各種商品都可以陳列，並形成一個可以提交飲品的環形平臺。
這套被總結成“第三空間”的理論在相當長的時間裡，也被中國飲品店行業奉為圭臬，無論是新的連鎖品牌，還是獨立的精品咖啡店，都花費大量的心思在空間設計和進店體驗上。可移動互聯網行業的人卻在咖啡生意中看到了另外的路徑。
連咖啡的創始團隊成員很多來自移動互聯網行業。張洪基表示，那時候看到所有用戶都在建立移動支付的習慣，移動支付成了社會基礎建設，那麼未來喝咖啡這種低客單高頻次的日常生活場景消費會不會從傳統的以地點為核心，轉變成以人為核心。
另一個給他們信心做這件事的原因是，移動互聯網基因的航班管家團隊找來的創業合夥人張曉高的職業背景。他是做供應鏈出身的，是連鎖門店的標識標牌供應商的全國前兩名。中國所有星巴克和costa連鎖門店的標牌都是他做的，所以他知道咖啡行業每年都有增長。
從移動支付普及和咖啡行業增速兩方面推演，連咖啡在2014年就誕生了。最開始他們做的是咖啡代購和外賣，當時外賣還沒有規模化，O2O也就剛冒頭，但連咖啡的業務增長很快，說明咖啡外賣這個市場需求是真實的。
這條商業模式看起來跑得通，連咖啡的店面都開在不起眼的地方。它們的策略是單店盈利再複製到北上廣深小規模盈利，現在開店規模並不大，但每家門店都實現了盈利。今年會加快速度，計劃在北上廣深開500家店。
戰場，咖啡店的存量市場
連咖啡在移動支付的普及階段就驗證了咖啡脫離“第三空間”也存在需求，更何況如今移動支付和外賣成了都市中主流的生活狀態，所以，瑞幸咖啡提出“無限場景”的概念，就是隻要在手機下單，就能喝上咖啡，對消費者來講沒有理解上的障礙。
跟外賣的連咖啡相比，瑞幸咖啡開有線下門店，這也是去年新零售火了之後，零售行業在嘗試的形式，打通線上與線下，提高門店周邊的購買效率。瑞幸咖啡的團隊設想通過這種“移動咖啡館”，也就是“人在哪裡，咖啡就在哪裡”提高咖啡普及的效率。
地理限制確實是影響咖啡消費的一個原因。大部分消費者在選擇咖啡店的時候，都是順便選擇。咖啡店的密度影響了消費者到店的頻次，這種行為模式下對中國咖啡店消費普及出力最大的，就屬滲透率佔有絕對優勢的星巴克了。截至去年，中國已經成為星巴克在美國之外的第二大市場，但依舊沒有覆蓋大部分中國人的生活。
被星巴克啟蒙過的咖啡店消費群體構成了一個龐大的存量市場，等待被啟蒙的群體構成了對咖啡行業的想象空間。連咖啡和瑞幸咖啡目前都在存量市場上，連咖啡的業務在北上廣深。剛成立5個月的瑞幸咖啡已經拓展到北上廣深杭等13個有消費力的城市，其中北京最多，佔了現在開店數的五分之一。
這樣的密度要想達到“人在哪裡，咖啡就在哪裡”還遠遠不夠，目前也不比星巴克更能提高普及率。但這種新品類咖啡在一定程度上也跟星巴克形成競爭關係。新來的連咖啡和瑞幸咖啡都從這個高頻消費又沒有被星巴克充分佔領的職場場景進入。
連咖啡的幾十萬原始用戶就來自星巴克的消費者，咖啡廚房開在這些人密集的區域，初始沒有大量數據指引的瑞幸咖啡目前則把大部分門店開在了寫字樓區域。
新咖啡的機會還來自咖啡領域的消費升級。一部分人不滿足於連鎖咖啡，轉向精品咖啡。所以，目標客戶們喜歡的氛圍，但這樣的地方太少了。選擇國際化的商業地產，但每家的設計風格都不一樣，要花心思。
隨著中國人消費力的增強，對糖、添加劑、反式脂肪酸的擔憂，速溶咖啡的份額正在被現磨咖啡、即飲咖啡侵蝕。同前一年的數據相比，每天喝速溶咖啡的消費者逐漸流失，從餐飲渠道或者現磨咖啡的日常消費者增多，連咖啡機和掛耳咖啡的銷售都顯著增長，而這些喝咖啡的場景也適用於新零售咖啡，獲取方便，質量比自己沖泡穩定，不用買咖啡機。
用互聯網的打法賣咖啡
想喝瑞幸咖啡必須要先下載一個APP，對於現在市面上APP過剩的局面來講，有點“重”。從消費者的角度看，這相當於手機下載了一個專門為了喝瑞幸咖啡的儲值會員卡加上有定位功能的下單平臺，對於瑞幸咖啡來說，則是一個新零售的終端。
全數據的操作必須在APP上才能實現，另外一個重要的功能是裂變營銷，規則是新客戶輸入手機號就能獲得一張24元體驗券。他只要消費，推薦人也能獲得一張24元體驗券。楊飛本身就是互聯網營銷專家，曾在一年半獲客3500萬。
在打磨產品和試營業的5個月期間，根據瑞幸公佈的數據，累計完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯，服務用戶超過130萬。它現在雖然在網上有很多爭議，可做市場的人都很清楚建立品牌和拉新在當今環境中有怎樣的難度，瑞幸咖啡快速在這兩項上風生水起的案例還是被廣泛傳播。
除了解決痛點，楊飛說，營銷花樣和花錢再多，成功的核心在於產品好。現在不是依靠講故事就能唬住消費者的時代了。這樣的咖啡定價還要比星巴克同類便宜6到8塊錢。
高性價比的產品，優惠的價格和新品牌為了獲客而進行大量補貼，對於經過團購大戰、滴滴大戰、共享單車大戰等一輪輪互聯網創業洗禮的消費者來講，已經不新鮮，倒是因為互聯網剛剛經歷了共享單車資金緊張，自然聯想到瑞幸咖啡的補貼能持續到何時。
因為瑞幸咖啡刷屏，很多人對中國咖啡市場表示了樂觀，拿出許多對比其他國家的數據來說明巨大的增長空間，根據英敏特2017年底的數據，跟2016年相比咖啡店的高頻使用者增長了2%，低頻使用者增長了6%，說明更多的人消費咖啡店的咖啡。
但增長的同時，獨立咖啡店急劇下滑，連鎖咖啡店也放緩了擴展速度，10個領先的連鎖品牌裡只有星巴克有較大增長，costa和太平洋咖啡增長緩慢，臺系和韓系咖啡品牌繼續關店。
理論上，咖啡行業未來很光明，實際上有各種各樣的原因不容易做。作為創業的新零售咖啡還沒有全面跨出北上廣深這塊高頻消費扎堆的市場，未來能趟到哪一步。
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