上汽數據業務部副總經理劉峰（左一）接受採訪，就集團數據戰略侃侃而談
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上汽成立數據業務部其主要職能是如何定位的？
劉峰：上汽當初成立數據業務部時，曾有人提出為什麼不叫數據事業部或數據技術部？其實在部門成立之初，我們就在考慮數據到底有何價值，能派什麼用場？我們反覆斟酌自己的工作性質，最後發現我們從事的數據工作不是一個技術性工作，更多內容是個業務性的工作。我們部門中文名是“數據業務部”，英文名是“Data Service Department”，這個部門職能定位有2個是比較重要的，即管理職能和服務職能。管理職能主要是上汽集團這麼大的國有製造型企業，信息化工作也已開展多年，在這之後，企業數據如何管理？以前大家都談論財務管理，數據是新時代的財富，也是一種新的生產資料，從集團角度來看，也需要“管理”職能，同時，集團各個部門多年來都做了信息化工作，數字化工作都還在起步階段，這時需要一個部門出來做個“牽頭”，做個“賦能”，去賦能各個部門，這個賦能的過程也是個服務的過程，因此，我們這個部門沒有叫做“數據事業部”——事業部偏重管理職能，叫技術又偏向技術職能，會造成我們的職能定位不清，所以最後叫做“數據業務部”。
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數據業務部和其他的業務部門關係如何？是如何互相配合的？
劉峰：上汽集團是個結構龐大的體系，既有總部各個部門，也有下屬企業，也設有許多部門，在集團內統稱業務單元。實際上每個業務單元都設立了自己的IT，開展自身的信息化工作，但每個業務單元並不都設有數據部門。對數據的利用，以前談到數據的概念就是報表，但報表統計並不是數據化，只有把數據真正應用到業務才稱得上數據化。
為此，我們要做一些工具、一些“賦能”性的所產品，讓業務部門更加體會到數據所帶來的價值，而這些工作構成了我們和技術以及業務部門的關係和配合。
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數據業務部目前在數據工作方面取得了怎樣的進展？
劉峰：數據業務部成立至今已有2年左右時間。在成立之初，就設立了“Road Map”，規定了自己的第一年、第二年的工作推進計劃。在第一年即2016年，我們完成了集團層面上的數據管理制度的制訂，同時也建立了第一個版本的“上汽集團數據平臺”，從現在的角度回顧，覺得還比較粗糙，但它畢竟是個良好的起步。因為在那個時段，還沒有一家傳統制造型國有企業的會把數據管理作為一個制度來樹立。這是我們在2016年取得的最大成績。
在2017年，基於數據管理制度的建立，就需要有與之匹配的東西落地。從底層賦能來看，必須要有許多工具，才能把集團的許多部門打通，併為IT部門工作開展提供較好的基礎。為此，我們研發了“數據湖”產品，截止目前，已經開發到第四個版本，“數據湖”的重要功能就是讓原來信息系統裡的數據進入大數據環境，因為數據如果不進入大數據環境，那它還是傳統的BI，使用者沒法利用它去做業務創新。數據業務部2017年的主要工作就是在技術上解決這個問題。
這一年裡，我們做了許多探索，事實上很多下屬企業在認識到數據價值，認識到數據融合會產生新的業務模式後，已經逐步進入了集團的“數據平臺”。關於數據融合，我們發現通常單獨一家企業的數據很難發揮價值，而多家企業的數據產生組合以後才會產生很好的價值。比如去年，為上汽在上海的充電樁選址就是數據應用比較成功的一個案例——上汽集團有個規模很大的充電樁公司，在上海有幾萬個充電樁。數據服務部運用了新能源車裡T-BOX提供的位置信息，並據此作出了充電樁的合理選址建議。其結果是把社會車輛對充電樁的利用效率提高了15%以上。這就是A公司的數據和B公司的數據配合以後，產生的對B公司的一些“賦能”。
互聯網上的很多數據都是公開的，我們同時也在互聯網上採集與汽車質量有關的信息以及和汽車口碑評價相關的信息，數據採集後，可以反饋到相關的製造型企業，讓它及時瞭解到車企產品在社會上有哪些質量問題、口碑如何、在同類型產品中消費者有哪些喜好和偏愛。
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數據業務部以後會不會發展成一個獨立的部門？
劉峰：在數據業務部成立之初的“Road Map”中，我們計劃用3-4年的時間把本部門發展成一個獨立運營的公司。未來，當公司成立後，一方面我想數據業務部門仍會存在，作為一個公司部門它會承擔更多的管理職責，另一方面，也會考慮把更多的服務職能向外輸出、獨立剝離。在未來公司獨立運營中，應該會有些機制、體制方面的創新。把可以貢獻給其他企業的技術、知識，包括經驗等對外輸出。
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和其他車企相比，上汽在數據化道路上碰到了哪些特殊問題？
劉峰：其實每家車企都一樣，就是同一家車企中的不同品牌之間，在交流時都會發現碰到了同樣的問題，這些問題有些是業務性問題，有些是之前做信息化過程中遺留的問題。
現在許多車企包括很多國有製造型企業，它們之前的信息化走了很長過程，這個很長的過程會給企業帶來很大的包袱，因為這個信息化過程就是把業務流程做成自動化、流程化的過程。
而我們所處的時代恰恰是馬雲所說的DT時代， DT時代就是以數據為基礎去改變自身的業務流程。因此，上汽集團數據部門不是在做一個IT系統（這是重複過去的做法），而是去解決通過數據觀察到的業務痛點以及跟隨AI團隊和產品團隊挖掘到的業務需求，去看這些數據未來可以產生什麼新的應用，以及賦能新的業務模式。這就是我們現在所做的一些嘗試。
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上汽數據部門在業務數據採集中有何偏好，著重挖掘哪些數據？
劉峰：從專業角度出發，我們並不在乎數據是什麼類型，只要對業務有用的數據我們都會關注，諸如，製造、營銷、車聯網等可能都是數據的採集點、數據應用點，數據和信息不一樣的地方是，如果不去嘗試，無法事先判斷其價值高低，對此，我們的做法是，發現一個業務痛點，抓住一個業務機會，再去反觀我們需要哪些業務數據，哪些數據需要重新組合，哪些數據需要融合。
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您認為企業數據應用瓶頸有哪些？如何克服？
劉峰：在目前的企業中，存在的數據問題都差不多，比如數據準不準、數據的量到底夠不夠？自身掌握的數據到底有沒有競爭性？其中最難的一個問題就是各個系統的數據到底能不能互通？大家談到最後一個問題基本上都是搖頭。到目前為止，大家都沒想好，各個部委之間如何分享數據？從政府到社會如何分享數據？包括各個企業之間如何分享數據？數據利用中最大一個問題就是“牆壁”。未來的解決之道也許會從某個業務模式著手，而這個業務模式又恰巧是需要各個系統合作的，由此產生的合作可能會部分上解決數據分享問題。
數據分享要從根本上解決，還是需要一個概念的更新：錢花掉以後就沒有了，而數據使用以後會變得更有價值，還有一個問題就是數據的使用和數據的安全之間也需要有個平衡。
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上汽數據部門目前有哪些數據產品？
劉峰：目前，我們部門有個數據產品被應用於在上汽內部的合資企業中，而以前類似產品都是外方提供的，這對我們來說，也是一次突破。其他方面，我們有些軟件以及一些諮詢報告。做定期的諮詢報告有助我們發現新的業務需求。比如，前面提到的充電樁，那是我們在諮詢報告中提到可能有這樣一種應用，結果據此立項達成了目標。
現在我們還不能說像互聯網公司那樣出品，我們真正的數據產品就是做成了底層的數據庫。
總之，我們做的所有事必須圍繞集團的戰略目標，數據業務部是個戰略賦能部門，所以我們要做好戰略賦能任務。進入DT時代後，分析和挖掘大數據已經成為了提升企業競爭力的一個全新支點，數據業務部門就是利用好大數據並以此來為其他部門“賦能”，並最終為上汽的未來發展作出應有的創新性貢獻。
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