“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。”黨的十九大站在新的歷史起點上，對國有企業改革發展做出了重大部署。
在4月21日下午舉行的“第二屆中國企業改革發展論壇·平行論壇一”上，來自不同領域的大咖濟濟一堂，圍繞“深化改革 打造充滿活力的現代企業”這一主題，分享了改革方面的思考與實踐，以實際行動回應了深化改革這一時代課題。
落實改革政策
全面深化改革是“四個全面”戰略佈局中具有突破性和先導性的關鍵環節。黨的十八屆三中全會以來，各領域改革不斷提速，呈現出全面發力、多點突破、縱深推進的良好態勢。
具體到國有企業領域，2015年，黨中央、國務院出臺了《關於深化國有企業改革的指導意見》(以下簡稱《意見》)。《意見》涵蓋了國有資產管理體制、現代企業制度、市場化經營機制、國有資本佈局結構等多個方面，成為新時期國企改革的指南。在第二屆中國企業改革發展論壇上，相關國有企業也對自己圍繞《意見》開展的改革實踐進行了分享。
在混合所有制改革方面，國家電網有限公司副總經理王敏介紹說，國家電網主要是從三個方面推進混合所有制改革，從而提高國有資本配置和運營的效率。首先是與社會資本合作投資增量配電業務。“目前已經與36家民營資本簽訂了投資合作協議。”王敏說。其次是向社會資本開放抽水蓄能電站投資。最後是推進產業公司上市重組，並積極引進戰略投資者，大力發展電子商務等新興業務。“2017年，國家電網電商交易規模達到2600億元，電動汽車業務建成九縱九橫兩環高速公路快速網絡，覆蓋3.1萬公里高速公路、19個省和150個城市。”王敏說。
近年來，東航物流在混改方面的探索，引起了輿論的高度關注。中國東方航空物流有限公司總經理李九鵬介紹說，東航物流在推進混改過程中，更多是在機制上做文章，包括管控機制、用人機制、薪酬機制等，核心是向市場化的方向改革。“通過混改，我們原有的幹部體系已經完全‘脫馬甲’了，全面推行了職業經理人制度，如一人一薪，保密薪酬等。”
李九鵬強調，雖然近兩年東航物流的業績呈向好態勢，但還需根據混合所有制企業的性質進一步深化改革。“希望能在現有的國資監管體系下尋求一些突破，為國企的混改積累可複製與推廣的經驗。”
作為地方國有企業的汾酒集團，過去幾年的改革亮點是按照《意見》的要求，以整體上市為契機，對國有資本結構進行了優化。山西杏花村汾酒集團有限責任公司總經濟師楊波介紹說，在推進整體上市過程中，汾酒集團把酒類業務板塊進行了整合，同時，把主業以外的業務板塊歸為“三服”，即農業、文化和金融，此外，還對體育、房地產等業務板塊進行了逐步清理，實現了國有資本佈局結構的優化，增強了國有經濟整體功能和效率。
在加快剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題的改革方面，國家電網積極作為。一方面，推進三供一業分離移交，另一方面，推進培訓、療養和醫療結構改革。回望改革歷程，王敏感慨地說：“我們在改革開放上取得的成績，促進了企業又好又快發展。目前國家電網成為世界上能源資源配置能力最強，接入新能源發電裝機規模最大的電網。國家電網也是最近20年來全球唯一沒有發生大面積停電的特大電網。”
重構管理體系
縱觀世界上的優秀公司，在管理體系方面往往有其獨到之處。因此，對國企而言，要想培育具有全球競爭力的世界一流企業，離不開管理體系的改革與創新。
在這方面，一些央企和國企分享了自己的實踐和感悟。中國中化集團總經理張偉介紹說，中化集團在過去的轉型中，形成了總部集中管控的管理模式，雖然控制住了風險，但也存在管得過多的問題，已經不適應環境的變化。於是，2016年，中化集團開展了管理創新工程，按照“小總部、大業務”的原則，搭建適應投資控股型企業特點的管控體系，成立了五大事業部，並精簡總部部門及人員，一次性下放權力86項，賦予事業部一系列經營自主權。“讓聽得見炮火的人來決策，從而更快更好地響應市場和客戶的需求。”張偉說。
另外，早在2000年時，中化集團就進行了比較徹底的三項制度改革，解決了“能上能下，能進能出，能多能少”的問題。而在此次的管理創新工程中，中化集團則按照“堅持國有企業屬性的前提下，無限接近市場”的原則，進一步推進激勵機制改革。據張偉介紹，中化集團構建了六維激勵體系，通過讓業務單位實行技術股份、跟投入股、超額利潤分享等方式，激發了員工的創業激情與創新動能。“在中化集團的加油站，超額利潤分享機制讓員工可以分享40%的非油業務超額利潤。”張偉說。
時代在發展，技術在進步，中化集團的管理也在不斷迭代。據張偉介紹，目前中化集團正在探索一套適用於創新平臺公司的管控方式，即總部作為一個創新平臺提供基礎設施服務，從而讓旗下事業部以及新培育的業務在平臺上更多更快地成長起來。
在管理創新方面，東北製藥也充分認識到了平臺的重要性。東北製藥集團股份有限公司董事長魏海軍介紹說，在改革實踐中，東北製藥把原來多層的組織架構改造成了平臺型組織架構，進一步提升了企業的運行效率。“現在我們是平臺化、蜂窩狀的組織架構，其目的，是把原來較長的決策流程進行壓縮，實現快速反應，從而讓企業能打仗，打勝仗。” 魏海軍說。
管理體系的改變並非易事。魏海軍坦言，在設計新管理體系和組織架構過程中，轉變思維方式是最困難的。“但是結構不轉，思維方式就轉變不了。這是我的感受。”
變革商業模式
除了管理體系的重構，企業的商業模式也需要與時俱進，不斷變革，才能應對快速變化的市場環境。
2016年以來，中化集團全面開啟了“互聯網+”模式探索，通過能源互聯網、智慧農業、智慧住宅等途徑積極探索“互聯網+”改造傳統產業之道。“集團五大主業全部‘觸網’，使製造業與服務業相互促進，提升增長質量。”張偉說。
比如，2017年8月，中化集團成立了能源互聯網小組，內部招聘了“18勇士”作為創始團隊，並在創新創業氛圍濃厚的中關村辦公。該小組以互聯網科技打造覆蓋石化產業鏈的數字平臺，涵蓋了原油貿易、化工品貿易、成品油零售、供應鏈管理等多個領域。據張偉介紹，到2018年4月中旬，中化集團的石化行業車、船、庫等供應鏈三大體系，以及B2C的小化加油、B2B的買原油網、壹化網等子系統均已上線運行。其中，小化加油平臺在短短一個月的時間，聯盟站上線數量就達到3300多座，車平臺上線車輛3370輛，125家貨主公司及114家運輸公司，船系統累計上線船舶1500條。
“可以說，正是這種著眼未來、主動求變、積極作為的改革和創新，賦予了中化集團持續增長的活力和動力。在2017年經營業績創歷史新高的基礎上，今年一季度，集團利潤同比再創歷史新高。”張偉說。
國網電動汽車服務有限公司則貢獻了智慧車聯網模式的探索。據國網電動汽車服務有限公司董事長江冰介紹，公司成立兩年來，在國家電網的堅強領導下開拓創新，目前已建成世界領先、覆蓋面較廣的智慧車聯網平臺，連接了23.3萬輛車，市場佔有率為87%。“我們的車聯網平臺已經初步解決了智慧充電的基本問題，現在正著手解決綠色充電問題。我們的願景就是使電動車從生產線，到使用，再到電池的退役，全生產鏈條的綠色化。”江冰說。
作為消費領域的國企，汾酒集團在品牌活力方面有一番自己的實踐和感悟。2017年亞歐經濟論壇期間，汾酒集團打造了“空中廣告+地面活動+指定產品”的三位一體的營銷模式。在空中的航班，地面的高鐵和車站都有汾酒的廣告，同時，汾酒集團把竹葉青作為國家級論壇的指定用品，贈送給各國參會元首。最終，該款產品的銷售收入創造了新高，也讓品牌充滿了活力。“汾酒是傳統白酒，汾酒集團又是國有企業，所以需要有和消費者進行溝通的品牌活力。我們最終的目的，是通過改革，激發品牌活力，激發市場活力。”楊波說。
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