迄今為止，國企改革中混改有幾條路徑，員工持股（包括股權激勵）、引進戰略投資者、整體上市……
這其中，聯通的混改頗具標杆意義。原因在於聯通是上市央企中最早成功啟動混改方案的（比它更早的中石化混改無疾而終）。
2017年8月16日，聯通提交的定增股份達到總股本40%，超出了再融資新規。證監會宣佈“對中國聯通混改涉及的非公開發行股票事項作為個案處理”。
聯通從流量管道一夕之間變成大型科技服務公司，變化是深刻的。聯通混改後，第一刀就砍向冗員和臃腫機構。不同層面的部門數量減少了21%-33%，中層管理人員退出了接近15%。同時推出員工限制性股票激勵計劃，實現長短期激勵結合，股東利益、公司發展和員工利益協同。
有輿論將聯通的混改與當年“家庭聯產承包責任制的農村改革”相提並論。透過混改，聯通激活了人才、帶動創新、提高資金使用效率，增強業務競爭力。雖然為時尚短，但給汽車行業的大規模混改，提供了思路和借鑑。
形成共識的是，單純的財務投資並不能提升企業經營。在十多年前就實行股份制，混合所有成分很高的企業，仍然在十幾年的過程中無法改進績效水平，也難以提高競爭實力。試圖一混就靈，不考慮頂層設計的驅動力，恐怕無法如願。
目前，汽車業界僅有的三大央企——一汽、東風和兵裝集團下屬的長安汽車，不僅在效益上處於競爭下風，在混改步伐上已經相對落後於地方國企。三者都擁有上市公司，但整體上市一再延宕。
從去年起，一系列交叉人事任命，讓一汽、東風、長安合併的傳言再起。去年年底，三家央企相繼更名，完成公司制改制，預示著下一步的改革指向所有制。但它們均為千億級的大集團，彼此之間的合併能否出現協同效應、提升效率、增強競爭力，需要用時間給出答案。
有意思的是，一汽先試水了自己作為投資者的身份。一汽日前與拜騰簽署融資協議。一汽集團同意在拜騰的B輪融資中投資約2.6億美元，同時還可能作為後者的代工方支持後者產能落地。
在新造車勢力崛起的過程中，BAT在其中扮演了重要角色。其實，它們同樣熱衷於與包括傳統主機廠合作。在2016年，一汽-大眾奧迪就與BAT簽署合作備忘錄，在大數據挖掘、電商生態系統、汽車互聯網金融、車聯網平臺構建和城市智能交通方面展開合作。
除了電商，阿里與上汽合資成立的斑馬汽車，就是一家數據公司。阿里與上汽聯手打造車聯網產品，不僅對於智能化出行做出了探索，雙方的合資公司仍然保留了向其他廠商提供車機端的可能性。
同樣，廣汽與騰訊也達成戰略合作，雙方在車聯網服務、智能駕駛、雲平臺、大數據、汽車生態圈、智能網聯汽車營銷和宣傳等領域開展業務合作，同時探討在汽車電商平臺、汽車保險業務以及移動出行和新能源汽車領域開展資本合作，以共同推動雙方業務的共同發展。
技術上的合作是否將催生資本的合作，後者並非前者的必然結果。但雙方在技術合作、合資過程中的複雜互動，無疑給科技公司參與混改提供了“觀察窗口”。
過去十年，被稱為BAT的三巨頭共投資了30家上市公司。而在中國互聯網未上市創業公司估值前30名的公司中，有80%企業都有BAT的投資。在互聯網企業圈中，BAT已經變成投資人角色。BAT是否希望在汽車製造業謀求新的江湖地位？這很難說，但從他們參與聯通混改的積極態度而言，有限參與汽車業混改是有跡可循的。
當然，前提是混改有富於前瞻性的頂層設計和投資者回饋機制。不僅要對投資收益和退出機制做出安排，還要給予戰略投資者一定的運營話語權。改組後的聯通董事會，BATJ的代表都擁有非獨董席位，可見一斑。
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