2017年国内农机工业总产值达到4800亿元，按道理说水大鱼大，应该有过百亿的大的经销商出现，但现实情况是水大鱼小，据流通协会的数据显示国内农机流通企业有13000多家，其中销售规模最大的经销商也只有30亿元，市场占有率连1%都不到，其它的企业就更不值一提了。
在行业下行期，小经销商日子更难过，不仅仅是同行之间手足相残的问题，更要命的是会成为上游成本转嫁的对象。所以经销商做大做强就非常有必要，“弱国无外交”,只有自己强大了，才有话语权，才能顺利度过一个又一个周期，笔者所在单位也是经销商，在做大做强的路上一直在思考和探索，在此与大家共勉。
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只靠厂家品牌不行，要打造商家的品牌
在购买家电时，在城市里的人会稍稍纠结下到底是去苏宁或国美？面现在的国内农机市场，用户在购买农机时，下意识想到的就是约翰迪尔、东方红等产品品牌，而很少有人想到是找某个经销商，这就是典型的重产品销售而轻品牌建设的后果。
不注重打造商家品牌的结果是用户购买产品时货比三家，同样的品牌，货比三家，反正经销商就是个卖货郎，谁家便宜就买谁家的，另一方面对于上游生产企业，也只关心经销商的销量，今天销售额没有达标，明天就摘取你的代理权，因为你没有自己的“内核”。
所以经销商要真正脱颖而出，要日复一日，年复一年打造自己的商家品牌，品牌深入人心了，用户在购买时首先想到的是你，对你形成强依赖和忠诚度，你就能锁定用户，对竞争对手形壁垒，同时营销成本就会降低。
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光卖不行，要通过服务脱颖而出
2000年-2015年是供不就应求时代，经销商与经销商之间比拼的是获取品牌的能力和供货能力，在销售旺季，你有货，别人没有，你就相当于垄断了货源，你就能脱颖而出，在这个让人陶醉的黄金时期，不要说代理约翰迪尔、东方红、雷沃重工的发了财，就是经营那些名不见经传的二、三线品牌也是赚的盆满钵满的。
2016年之后，传统农机饱和，市场饥饿感消失，补贴的边际效益递减，产品开始卖不动了，市场需求找到新动能，对于农机经销商来说，服务是最好的新动能。
笔者的观点，农机经销商服务有三重境界：
■第一重境界：为用户提供满意贴心的维修、保养、改装、配件销售、购机咨询、产品组合等基础服务，能做好第一重的也不多，据笔者所知，许多小经销商和夫妻店只负责销售，服务仍是扔给厂家，轻松是轻松了，但自己的不可替代的价值呢？
■第二重境界：成为用户的长年农机顾问，为用户提供全程化的产品组合，甚至金融工具，替用户减轻压力，或者从卖农机延伸到农机作业服务，为用户提供作物生长周期全程化作业服务，当然开始做第二重的并不多，很多农机经销商仍只是个出来“卖”的。
■第三重境界：负责从种子到餐桌或从农业项目前期论证、项目设计、施工、购机咨询、全年贴心服务，甚至共同投资于农业项目，成为用户的一部分或盟友，将自己与用户利益捆绑，你中有我，我中有你。做到第三种很难，当前农机经销商没有一家能做到，但是农药、化肥、种子等农资兄弟行业已经有人做到了，比如河北廊坊绿园农业开发有限公司的杨春华，在廊坊服务于几千个农户的十几万亩强筋小麦，做小麦从种子到餐桌的全产业链服务：统一供种、统一供肥、统一农机耕作、统一技术管理、统一收购、统一上农业保险，同时为农户提供金融贷款。
农机经销商只卖产品不搞服务，就相当于给别人家养儿子，随时随地代理的品牌可能会拿走，用户也能分分钟钟抛弃你，但如果像河北廊坊绿园公司，用户形成强依赖，不但不会离开你，而且会有更多的用户不断来“投诚”，这种事业做起来就会越来越轻松。
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单干不行，要联盟形成综合实力
国内农机经销商连锁化率连1%都不到，也就是说超过99%的农机经销商是单店销售，这就形不成规模效应，种下了“侏儒症”的基因，另一方面13000多家经销商之间各自为战也就罢了，更要命的是大家是拼命的同质化竞争，在搞内耗，“操着卖白粉的心，挣着卖白菜的钱”，由于内耗太大，所以大家都完不成原始积累，所以很难做大，做强更是难如上青天。
另一方面，上游供应商出于种种考虑，目前正在推动轰轰烈烈的渠道下沉、网络密植，原来的经销商的地盘被拆分得四分五裂，同一个地盘分成四五家经销商，与此同时不断有新品牌扶植的新经销商来分蛋糕。
几十年前，面对外族强敌入侵，我党提出的团结一切可以团结的力量，结成抗日民族统一战线，并最终将侵略者赶出了中国。当前农机经销行业也是面临着内忧外患，在此强烈建议经销商要联盟发展，具体如何做，笔者近两年在行业内在推荐几种模式：
一是结成经销商联合体。现在在重庆、四川、江苏、陕西等地已经出现，就是在一个区域市场里，十几家小经销商结成联合体，集合订单，统一向生产企业谈判和争取优惠商务政策，谈下来后联盟内经销商共享。
二是产销一体化。经销商可以吸引生产企业投资自己的公司或自己投资生产企业，这样保证货源和价格的情况下，增加利润增长点。
三是农资联销体。就是农机经销商和农药、化肥、种子，抑或农村日用品经销商合作，联合销售或合作开发客户，具体模式笔者有专门的文章来介绍。
单打独斗只会慢慢缩小风干，最终被市场遗弃，抱团取暖不但能互相壮胆，而且能实现资源共享，甚至产生化学反映，实现1+1＞2的效果。
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单一经营不行，要形成组合式营销能力
专业化可以保持差异化的竞争能力，但如果要出人头地，就需要具备多种能力：
一是产品组合。笔者所在单位5年前以经营丘陵山区中小型农机为主，现在变成大中型占60%，小微型40%，用户到店里，无论大小都能找到，能避免用户流失；原来几乎100%是拖拉机、小麦收获机、播种机、旋耕机，以服务大田种植，现在则有全套的畜牧养殖、生姜、大蒜全程机械化、苹果全程机械化的农机，多渠道销售，多点盈利。
二是品牌组合。丰富多样的品牌组合也能吸引不同的用户，比如在果园全程机械化产品组合上，有欧洲意大利、法国、挪威的高端产品组合，有日本和韩国的中端产品组合，还有国内山东、河南、河北、浙江的中低端产品组合，可以锁定不同消费能力和不同需求的用户。
三是渠道组合。目前农机行业有很多好品牌，可以在县级、乡镇发展直营点和二级经销点，另外将大型合作社发展成为二级经销商，当然还要和农机360网等电商平台合作。
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一个地方不行，要靠连锁经营来增加盈利
连锁经营在国外和其它行业早已经大规模普及了，但在国内农机行业仍是凤毛鳞角，国内农机经销商想突破现有的“中等收入陷井”和“划地为牢”的区域限制就需要发展连锁店。
从经验看，要想实现全国化的连锁经营需要借助资本市场的力量，有强大的资本才能实现同类项的合并。从苏欣农机、青园农机的经验看，要实现区域性或跨区域的连锁必须手头拥有强势品牌资源、多样化的品牌组合。
如果你的公司有大资本的支持和多样化、强势品牌组合，你也可以考虑发展自己的连锁经营，无论是直营或加盟，都是做大做强的最佳路线。
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