每家創業企業具體的死因多種多樣，但是，影響創業企業生死存亡的，肯定有合夥人股權，尤其是在萬眾創業的現在，很多對股權都不太瞭解的人，就匆匆踏上了創業之路，為創業的未來埋下了一個致命的灰色炸彈。
股權激勵是一種策略，是一種發展的必須，正是阿里巴巴飛速發展的機制保障之一
--阿里巴巴·馬雲
公司要高度重視股權，這是聯想成功的秘訣
--聯想集團·柳傳志。
股權激勵是華為取得成功的關鍵因素
--華為集團·任正非
不管是阿里巴巴、聯想還是華為，他們的成功都離不開合理的利用股權。
企業做不長、做不大的根源當然很多，但大多數的問題都出在了股權上面！
企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗。
即便是拿到融資的企業，也很難說都能存活。很多企業會走上“一年發家，二年發財，三年倒閉”之路。
我們不去逐一分析每家創業企業具體的死因。
但是，影響創業企業生死存亡的，肯定包括合夥人股權分配不合理的因素。
那麼，股權蛋糕究竟應該如何切？
這個問題，創業團隊在早期首先想到的是，我們來分一下，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。
其實這是不對的，在設計股權架構時，我們得先把別人的切掉，也就是預留一部分股權，最後的才是自己的。
1、預留股權激勵
現在大家都去創業，招人就非常難。如果你在招人的時候沒有跟人家講，我給你多少的股權或者股權激勵，一般他是不會輕易來的。
2、為吸收新的合夥人預留
不能為了刻意追求合夥人的結構硬拉一個人來做CTO，如果項目已經開始，但還差一個CTO，或者CFO，這種情況下一定要預留股權出來，用來吸收新的合夥人。
有種做法是放在帶頭大哥的名下，但我不建議這樣做。因為未來融資時股權是要稀釋的。
所以一般來說，預留的部分可以放在股權激勵池裡，新的人進來之後再分配給他。
3、融資預估
創業項目最終IPO的時候，CEO如果能有10%的股權就不錯了。
所以在融資的時候一定要適當的預估，這樣大家就不會想著，我辛辛苦苦做的企業，到最後，股權怎麼就這麼少?
那麼，好的股權激勵是怎樣的？
1、簡單明晰
在創始的階段，創業公司一般比較草根，合夥人不是特別多。比較合理的架構是三個人。
有些人會問，投資人在投資的時候會看你的創業團隊，那合夥人是不是一定要有完整的組合？這不一定。投資人在投資的時候，首先關注的是你的產品和CEO的理念，你有沒有CTO，COO，這些都不重要，所以，不能為了追求創始合夥人的人數而刻意增加。
2、一定要有帶頭大哥
也就是核心股東。一定要有一個人，能夠拍板說這個事情就這麼定了。
3、資源互補
創業過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創意、技術、運營、個人品牌。一定要充分評估在創業的不同階段——初創，發展，成熟，出現的變化。
4、股東之間要信任
創業是一件極其冒險的事情，不成功就是失敗，因此團隊之間要有絕對的信任，毫無保留的彼此託付。
5、股權激勵服從企業戰略
戰略——組織架構——崗位——人員——激勵對象。
6、持續性股權激勵
企業不能將股權激勵當成一時之舉，臨時之策，而是應該把他當成一個長期之舉，當成公司的基本制度，像對待工資獎金那樣對待股權激勵制度，將股權激勵制度做成一項長期基本管理制度。
7、建立競爭性股權激勵制度
例如：每年綜合評分前10名者方可稱為激勵對象。
每一家企業的模式都是獨特的，股權激勵的普遍規則與企業特殊情況相結合，根據不同的企業類型採取不同的股權激勵制度，具體企業具體方案，忌照抄照搬。
建議中小企業可以從分紅權做起。
最後的最後，我想說，股權分配問題是一種博弈，是不同角色之間的討價還價，也取決於不同人的性格，沒有一個標準答案。
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