前言：每逢“雙十一”、“雙十二”電商節，都是全民瘋狂買買買的時候。眼看另一個讓大家瘋狂的“618”大促就快到了，正是各家快遞賺錢豐收之際，各家快遞哥卻紛紛提出辭職，除了驚訝之餘，更是讓民眾感到擔憂和困惑。

難道他們都賺夠了提前退休嗎？難道他們不喜歡錢嗎？很明顯是不可能的，誰都缺錢，誰都需要錢。但快遞哥們卻偏偏在這個時候才提出辭職是有原因的，而且原因既意外又現實。

（1）首先快遞員選擇辭職還是怕到頭來白忙活，拿不到錢。每年的大促都有不少的網點會直接倒閉關門，最重要的原因就是快遞量太多，快遞員送不過來。而送不過來的話就會被總部罰款，100塊錢一件，就算是網點老闆也吃不消，所以直接就是跑路了，這樣還能夠虧少點錢。所以不少的快遞員都怕自己的網點吃不消到時間倒閉，那些自營網點不用擔心，但是小老闆承包的快遞員就非常擔心了，到時白乾拿不到錢，所以乾脆辭職就是最好了。

（2）其次大促快遞量大增會導致派送速度很慢，有時候就算是客戶自己自提也找不到給他，所以這段時間的投訴都是非常多的。而快遞員吃到一個投訴輕則扣50塊，重的就是扣200塊錢了，一天送200件掙兩百塊錢，只要有一件投訴了，可能都相當於白乾了。所以一些有經驗的快遞員都選擇不掙大促的錢了，就是想過了大促再重新回來送快遞。

（3）最後還是快遞員全年無休，大促更是要通宵達旦工作，身體容易吃不消。平時快遞員就經常需要加班送快遞，身體都變得很差了。而大促工作更加累，很多老快遞員身體都吃不消，要麼選擇休假，不給休假的話只能夠辭職休息了。

正因為快遞行業在訂單負荷不滿的時候，大家能正常月入過萬，一旦遇到大促節日，因為訂單負荷滿甚至超負荷，大家雖然比平時付出更多，收入反而因為指標考核沒達成而被扣工資，面對付出與收入這種不合理的薪酬績效考核制度，必然導致這種怪異現象的發生。

這正是KPI指標的不合理性在作祟，所以為了扭轉這種不合理現象，必須制定一種績效考核模式，解決KPI的6大問題：

1、KPI不符合人性與以人為本的社會發展需求。
2、KPI不能充分調動員工的工作熱情，反而引起員工的反感與牴觸。
3、KPI不適合為員工增加收入的時代發展趨勢。
4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏的新社會規則。
5、KPI缺乏足夠的驅動力，淪為注重考核和評價的工具。
6、KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾，而非讓兩者成為真正的利益共同體。

KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案

KSF績效考核模式，激發員工戰鬥力！

1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長

建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！

KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

舉個案例，某生產經理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；