4月16日，美国商务部宣布激活禁令，严禁美国企业向中兴通讯（以下简称中兴）销售一切产品，时间长达7年，禁令立即生效。此后，中兴也正式通告所有员工，立即停止所有与美国出口禁令相关的业务。
4月18日晚，深圳机场，年逾七旬的侯为贵走在前面，后面跟着中兴董事长殷一民和CEO赵先明，他们即将登上飞机，奔赴远方救火。
抛开美方的压力不说，其实中兴在这次事件当中也暴露了一些问题。
中兴公司成立于1985年，1997年在A股上市，目前是国内A股市场上市值、营业收入最大的通信设备制造业上市公司。其创始人侯为贵从电风扇和电话机做起，一路将中兴通信做到了现在的规模，如今的中兴早已是手机、基站、通讯设备行业的知名厂商。
在手机领域，中兴手机大部分采用高通的芯片，除了主处理器芯片，手机还有电源管理，无线芯片，音频，显示，传感器，摄像头，指纹芯片等一系列芯片。而除了手机之外，中兴的基站、通讯设备等产品上同样也采用了大量进口芯片。
正所谓成也萧何，败也萧何。依靠进口芯片，中兴的产品快速地赶上了同行，但也因为过度依赖进口，导致他们在这次中美经贸问题当中受到重挫。
“老板做企业的过程就是把梦想变成现实的过程。当资源大于梦想时，梦想变成现实。当资源小于梦想时，梦想变成肥皂泡沫破灭。”中兴最大的问题就是他们没有真正掌握核心资源，他们的繁荣是建立在进口芯片和开放系统的情况下，一旦这两个核心资源被限制了，他们就无计可施。
一个成熟的商人，不能只是见步行步，要学会未雨绸缪，用时髦一点的话来说，就是要做好战略。30年前，曾经华为的营收不过是中兴的1/6，但凭借着出色的眼光，高屋建瓴的思维层级，华为用一个个战略追平这种差距，如今甚至早已超越了中兴。
2012年华为CEO任正非在内部讲话说：“……我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”
现实中，很多企业在经营发展过程中，只考虑这个年度公司赚了多少钱，卖了多少产品，却从未考虑公司的核心竞争力有没有变化，这就导致了在市场形势良好的情况下，公司欣欣向上，可当市场一变，企业就失去了立足之地。这种时候，企业再想重整旗鼓已经来不及了，只能垂死挣扎。
核心技术、核心团队、核心市场、核心客户、核心产品……这些都是能提升企业价值的资源。“核心资源创造核心竞争力，创造核心价值。”一个企业最大的价值，不在于能赚多少钱，卖出多少产品，而在于拥有多少核心资源。拥有的核心资源越多，企业能解决的问题就越多，竞争力就更大，也就越有价值。
其实早在2016年，美方就因为中兴多次违反美方对伊朗的禁令打算对其实施禁令了，只是当时中兴花了大价钱缴纳罚款的同时也表现出了良好的认错态度，所以暂缓了执行。
为什么中兴明明已经吃了一次禁令的亏，但却还是没有去尝试补救这个漏洞呢？
最大的原因在于企业管理者的思维层级不够，经营企业的思路不对。一心只想着花钱解决当前的问题，好让企业能快速回归正轨，继续赚钱，却没意识到企业的命脉掌握在其他人的手中，现在所拥有的核心竞争力根本就不牢固，只要对方作出限制，这种局面就无法维持。
比起中兴这种被动的做法，拥有狼性文化的华为更主动。“主动是天堂，被动是地狱。”他们早就意识到这一点，投入大量人力物力研究，力求追平这样的差距。正如任正非所说的，他们不是为了超越现在的芯片水平，而是为了拥有一个备用方案，不会让人牵着鼻子走。
为什么同样在深圳创业，同样立足通讯行业，同样将产品卖到全世界，但是两家公司的处境却天差地别？
“人与人的区别，是思维意识层级的不同！”答案很简单，中兴不仅仅缺“芯”，还缺一颗具有智慧的“大脑”，如果在这次事件之后，他们还不学习华为的未雨绸缪，继续我行我素，那么他们依然还会遇上其他危机。
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