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績效考核應該已經是很多企業和員工每年最頭疼的過程之一。現在已經有一些公司完全廢除了績效考核，比如微軟。還有一些公司依然在使用一些常規的績效考核方式，但是效果都不理想，完完全全是在走形式。
一、為什麼員工普遍反感KPI考核？
1、只罰不獎勵的模式，讓人討厭。
收入下降的風險是員工抗拒績效考核的重要原因之一。有這樣一個經典的實驗：如果在你的面前有兩個按鈕，按下紅色的按鈕，你將有機會獲得50萬元；按下綠色的按鈕，你有50%的機會獲得100萬元，50%的機會一無所獲，請問你會怎麼選擇？大部分的人都選擇了前者。因為前者穩賺不賠，而後者則有50%的風險一無所有。趨利避害是人的天性，在對風險的規避之下，大部分人的選擇都偏向保守，儘管激進可以獲得更高的收益。
在沒有績效考核的時候，員工旱澇保收，收入是穩定的；導入績效考核後，員工做得好的是理所當然的，但凡做得不好的會扣罰獎金。
為了保證收入不降低，員工必須要更加努力地工作。從員工的角度看，員工需要投入更多才能拿到本來“應得”的收入。
2、對於績效工資“羊毛出在羊身上”的認知也加劇了員工對KPI的厭惡。
某些員工可能會認為，績效工資無非是將一部分員工應得的工資抽出來，要員工用更多的勞動“贖回”這部分工資而已。
很多“精打細算”的企業，不願意在績效工資上多投入，即使員工表現優異，也難以獲得相匹配的報酬。
但是真正精明的企業都不會將焦點鎖定在績效工資的投入金額上，而是績效工資的投入與產出比值上。
只要投入績效工資的金錢能帶來更高的產出，企業高層還是非常樂意往裡面砸錢的。
績效工資不應該是要員工用更多努力“贖回”自己的工資，而是用更多的努力提高公司的盈利能力，一起賺外面的錢。
3、高壓之下，員工容易做出極端手段
反省的結果是“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠”！
4、績效評估容易造成一種高壓和焦慮的氛圍
小E在一家規模很大的科技企業，公司發展還不錯，領導氛圍偏強勢。公司每年都進行年度績效考核，但沒有中間的輔導會話。員工走進會議，對自己的表現沒有任何想法。 他們一年都沒有收到管理者的反饋，沒有任何改進的機會。
在這種未知中讓員工緊張和非常防禦。 當績效評估的結果與您的報酬相關時，更是令人沮喪。工資的增加取決於經理記住你的表現多少。 當他們的薪水由某人的決定改變時，人們變得敏感和焦慮。
5、不符合人性
某大型製造企業做了三年多的KPI，8項考核指標中有多達6項屬於負指標。
所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有1、2個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這三年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性業已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才考跑了，絕對不是考核的目的。
任何一種績效模式，如果不從人性角度出發，不尊重人性，必然會走向失敗。
任正非說過：一切不以加薪為導向的考核，都耍流氓！
“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
二、不用KPI，企業該如何做績效管理？
KPI作為績效工具，肯定有存在的價值，如果對國外的KPI照搬照抄，註定會以失敗告終，所以國內企業想做績效管理，必須要結合國情。
就目前來說，員工反感的不是考核，而是隻罰不獎。員工需要的不是壓力，而是激勵。
想要馬兒跑得快，必須要讓馬吃得飽。把企業和的經營目標和員工想要的激勵結合，實現利益趨同。
所以績效管理想要獲得成功關鍵：
- 1、讓員工為自己而做
- 2、員工與企業利益趨同、思維統一
- 3、極大地挖掘員工的能力與潛能
- 4、讓管理者轉為經營者
- 5、強調企業與員工的公平與平等交易
- 6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
- 7、平衡推動企業向上發展
- 8、快速促進企業利潤增長
而真正符合這種原則的薪酬模式只有---ksf全績效模式。
KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。
因此，KSF不僅著眼於績效優化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。
KSF和KPI有什麼區別？
首先從定義上：
本文所描述的KSF全績效模式，來自《績效核能》一書，深入學習KSF可以點擊上面鏈接，附獨家視頻課程。
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2）高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3）利益趨同
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
KSF操作流程：
附KSF操作案例：
KSF與KPI最根本的價值在於：
KPI是強制要求員工完成比較高的企業KPI目標，做不完就扣錢，以壓力為導向。
KSF給員工能輕鬆達成的目標，在這個基礎上，超出了就會有獎勵，以激勵為導向。
真正有價值的績效模式，必然引導人積極向上，做出高價值的結果，得到高收入。
對此，你有什麼看法？歡迎留言評論！
文/甘老師 gzl00688
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