导读：
从江苏宿迁农村走出来的互联网企业家，出生贫寒，白手起家，如今身价百亿，15年还迎娶奶茶妹妹，当属中国屌丝逆袭的最强典范！他所创办的京东连续亏损了12年，不但没倒闭还越来越强，在前有“6·18”后有“双11”的三季度，京东的财报答卷出人意料的交出了一份亮眼的成绩单，刘强东终于可以正式宣布：京东赚钱了！
刘强东说：好的薪酬绩效机制，不是逼着员工加班付出，而是让员工愿意自发的工作付出！员工的付出与回报成为正比，让企业与员工的利益更加趋同！才能让企业的核心竞争力不断增强！公司人员增加，反而利润下降致亏损！
有一家创业了8年的食品生产企业，拥有自主的生产工厂与销售门店。
企业从创立到开了2-3家门店的时候，老板觉得企业整体的运行与利润都都是比较满意。然而当门店开到第6-7家的时候，老板已经慢慢察觉到有些不对劲，员工们的工作状态越来越懒散。
在开到第8家门店时，当看到财务拿过来的工资表时，老板本人被吓了一跳。
原来公司已经不知不觉的发展到了120多人。此时老板心里已经明白，公司这个月的利润一定亏的一塌糊涂！
一到忙碌季节，员工集体请假
除此之外，每年一到中秋节，也是这位老板最愁的时候。因为行业特性，每年一到中秋节，生产区的员工工作量会比平时增加3-4倍。虽然公司给予了相关的加班补贴，但总是无济于事。老员工不仅效率低下，而且老员工经常以家里有事、生病等各种理由在中秋期间请假休息。
为此公司不得不大量招进临时工来满足生产需求，而因为公司生产的产品带有一定的工艺手法要求，请来的临时工在包装产品的过程中，返工率很高，企业不仅人工成本增加了一笔大的开销，材料成本也居高不下！
归根结底，薪酬绩效难题通过了解发现，公司的管理者拿的是固定工资加一些机动补贴。员工采用的是计时薪酬，每月也是相对固定。
因为每月拿到的是固定的薪酬，管理者觉得干多干少都是一个样，自己辛辛苦苦的付出，也得不到公司更多的激励。所以为了让自己工作更加轻松，管理者不断以公司人员配备不足，影响公司运营效率为理由，让公司增配新员工。毕竟增加了新员工，不仅与管理者自身的薪酬绩效没有影响，而且平时小到端茶倒水都可以有空闲的员工帮忙服务。然而公司却要承担更高的人工成本！这也是为什么公司人数达到了120多人，反而亏损的一塌糊涂的原因！
而基层员工的计时薪酬，也让员工有了挑选时间加班的习惯。
平时工作不忙的时候，基层员工的效率总是非常低下，每天也会看着心情加班，毕竟每月的工资增长是就靠加班工资了。
而在中秋时候，虽然也是加班，但工作量却是平时的3-4倍，因而很多员工都会找理由请假，毕竟那些加班工资与付出的工作量难以平衡。
只有利益趋同，才有思维统一，好的薪酬分配方式应该实现2大功能：
（1）共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；
（2）激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。
怎样的薪酬才算有激励性和增长？
打破固定工资、打破高底薪要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。
激励性和增长性的薪酬一定是弹性的、宽带的，现在很多企业都给员工有固定工资或固定工资过高的做法，固定占总薪酬的50%以上就算偏高了。
案例说明：
有一家企业的人力资源总监收到业务部门员工的投诉，说他们的销售总监很少对员工进行销售业务的培训，大家业务能力的提升很慢，人力资源总监去找了销售总监了解，销售总监并没有否认，他说自己确实太忙了没有时间去给员工做培训。人力资源总监也觉得销售总监好像真的很忙，于是又将这个问题反馈给老板……
解决方案：公司决定给销售总监每个月培训补助800元，要求每月给员工培训4次，每次1小时，每少1小时，就少发200元，并提出了相关的培训标准和要求。
当这个方案一出来以后，销售总监有没有时间给员工培训了？
答案是肯定有，如果真的培训不够，少发补助销售总监也没有任何的不满。
案例分析：
这个销售总监以前每个月都是拿着10000元的底薪，其实这10000元里面公司肯定是包含了要带团队，给员工做培训的，只是没有明确要求和标准，但就是因为没有明确标准和要求，导致了很多企业给员工固定工资时，都是只能到期就发，无论工作结果、成果、效果的好坏。时间久了，员工都发现工作做得好还是不好，收入都不变，人性是懒惰的，既然都一样，慢慢就越来越不作为了。
创新分配模式，绩效激励分配法：
KSF薪酬全绩效模式目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工。
这个企业给员工设计薪酬绩效模式，是不是更为合理呢，而又增加企业成本？
KSF的设计原理是什么?员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。
根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；
以下为大家推荐一本书，《绩效核能》KSF全薪酬绩效，让企业和员工达到共赢，做到给员工加薪不增加成本，PPV量化管理，积分式管理，合伙人等知识，内有数十行业案例，点击链接购买，附送学习视频！
详细操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
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3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
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4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
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5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
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6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例：某餐饮厨师长KSF方案
某服装店店长KSF薪酬方案：
营业收入，每增加10000元，奖励10元，每减少10000元，少发10元；
毛利率，每多0.1%元，奖励15元，每少0.1%，少发15元；
售馨率，每多0.1%，奖励5元，每少0.1%，少发5元；
人创绩效，每多2000元，奖励5元，每少2000元，少发5元。
VIP卡发出，每发出一张，奖励2元，每发1张，少发2元；
员工流失，无流失，奖励150元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
总结无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本，国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有有一天，公司会因为成本过高而无法经营。
加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？
加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？
所以，我们要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据“价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易，这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。
这是一种既能够实现给员工加薪，又能够让企业不需要增加额外成本！真正意义上实现员工与企业之间共赢！
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