导读：
我们天天喊的股权激励，其实是一个伪命题。因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚，就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动，已经做了的大多数没有达到自己的期望，反而因为股权转让、稀释，股东人数增多，影响企业正常的经营和决策，甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。
所以，打算做股权激励的朋友，先必须清晰明白以下3个问题，再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式，是不是有更好的方法来解决你的问题。
问题1：股权、股份、合伙人到底有什么区别？
股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。
股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。
股权与股份最大的区别是：
股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。
股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。
在股份之中，还有一种虚拟股份，华为员工实际拥有的基本上都是在职虚拟股份。通常，公司在内部虚拟一个总股数，然后通过认购、赠送、奖励等方式派发给员工。员工得到的不是份额（即比率），而是一个股数。例如，公司总股本5000万元，折成5000万股，员工甲出资10万元，认购10万股。
一般情况下，虚拟股份都是在职股，员工一旦离职就必须缴回。当然，不缴回也没有用处。这种模式不受法律保护，只是用于内部团队的顶层激励设计。
所以，华为无法上市，不只是他们不需要资金，更重要的是华为的众多激励模式无法得到证监会的认可。很多上市公司的激励做的十分传统，缺乏创新和领先，主要就是因为证监会对上市公司的规范管理过于严格。
合伙人模式同股权、股份有什么区别？
现在基本上可以认为市面流行三种合伙人模式：
合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。
问题2：企业的第一需求是为了留人还是激励人？
股权激励有多大的激励价值？
很多老板想做股权激励有两个目的，一是防止优秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望与团队共同经营，让企业有更好的收益。但是，股权激励本身到底有多大的激励价值？
股权是面向未来的，有长效激励意义。
股权主要用来留人的，但短期激励性不够。
股权面对核心层，激励一小部分人。
在职股，多数属于虚拟股份、代持股。
如果短期激励不够，股权激励未必有效。
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股权属于所有权分配，但创造高价值最值得研究落地的是经营权激励！
因此，为什么说股权激励的提法就是一个伪命题？
股权，作为金手铐，重在留人，但激励人的价值有限。
股权，重在针对极少人，多数人更关注短期激励。
股权，作为所有权，是让员工成为投资者，实际上企业更希望员工参与经营。
股权，玩的是顶层设计，但更多企业连墙都没砌好。很多企业根本就做不好、也做不了真正的股权激励。
留人重要，还是激励人重要？
动用股权来留人，只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人，很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维，员工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒。所以，留人的真正价值比较有限。
更重要的是，把人留下来了，是不是企业的终级目标？
员工躺在股权上，坐享其成，不思贡献和付出，怎么办？
成为既得利益的守护者，不愿意改变和创新，怎么办？
小股东思维局限、目光短浅，只顾短期利益不思长远发展，决策经常遇阻，怎么办？
我发现，很多老板内心想做的并不是股权激励，而是希望通过一种模式把人留下来，还要让他同公司一条心、一块干，做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板，不妨同我一起研究一下合伙人模式。因为企业发展要的不是股东，而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。
举例：有一老板3年前就打算给团队做股权激励，想来想去到现在什么也没做。这3年来，管理团队流失大，人心不稳业绩下滑利润微薄，而老板操心过度身体也不好。假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板可能心有不甘，但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。而且，由于激励是来自增值的部分，老板愿意拿出更大的比例，因为这并不会增加企业的激励成本，反而会促进企业获得更大的利润。
总结：这就是OP合伙人模式。当员工收入高了，开始关心企业的经营成果了，而且注重自己的价值与贡献是，这样的激励既能把人留下来，更能激励他去创造。
问题3：哪些人根本不需要动用股权？谁最希望获得顶层激励？
不是所有人都可以用股权去做激励的，比如说年轻的、层次比较低的、贡献还不大的。动用股权，就可能造成过度激励、无效激励。因为从激励而言，不是企业有什么，而是员工要什么？如果企业给了员工当下需求不大的激励，这种激励的价值当然也不大。而且，股权激励的弹性小、退出不太灵便，不仅起不到很好的激励价值，还会让企业自缚手脚，欲罢不能。
通过这张图，我们应该会更清晰地理解，激励与需求的关系！
那么让员工加入内部合伙人，该不该出钱？
观点一：员工不应该出钱。
该观点认为，企业同员工分享经营成果，可以提出目标要求、组织考核评价，但是不要附加出资条件。员工只要出力、做到更好的结果就应给他奖励、分享。
如果要员工出钱，员工可能会认为我就应该有分享，反而没有把焦点放在出力上。
而且如果企业不要员工掏钱，又能拿出更多的增值部分分享给员工，员工对老板感恩、归属感强、创造力更强。
观点二：员工光出钱等分享。
该观点认为，员工出了钱创造力反而不高，就象很好企业做了股权激励，员工掏钱买了股份，坐享其成。
如果年底分的钱多了，员工整体收入高了，平时工作热情下降光等年终的高收益。
观点三：员工不愿意出钱。
该观点认为，现在员工，一是没什么积蓄，二是害怕风险，三是对未来缺乏信心，所以基本上都不愿意出钱入伙。有的企业为了支持员工入股，大股东还要借钱给员工。
观点四：员工既要出钱更要出力。
该观点认为，企业要员工出钱，员工就会留心出力，更多关注结果的达成。当然这并不够，还要建立贡献评价机制，员工出了钱有分配、员工出了力结果好可以分配更多。
如果将出钱出力两者结合起来，员工的创造力力就是最高的。
至于员工不愿意出钱，主要是因为回报率不够吸引、数据透明度差、信任度低。
总结：如果要员工出点钱，不需要承担风险，做到好的结果就有超值的分享。员工会愿意吗？如果员工出了钱，关注收益努力创造高产出，到了年终老板与员工笑对结果哈哈分钱，老板会愿意吗？
合伙人较传统的股权激励到底有什么差异？
传统股权分配强调的是企业所有权的分配，分配的是企业的剩余价值，采用分蛋糕原理。
合伙人则强调企业经营权的分配，分配的是企业的剩余价值+超价值，采用蛋糕券原理。
对于合伙人模式我们需要的明确的几大问题：
让员工做股东还是做合伙人，利弊分析。
为什么合伙人模式更适合中小民营企业？
企业有80%的员工成为合伙人，企业赢了什么？
什么样的员工有资格成为合伙人？
员工出钱与不出钱的区别在哪里？
凭什么让员工踊跃出钱争做合伙人？
如何让合伙人出钱更要出力？
如何设计合伙人模式的退出机制，保障权益管控风险？
为什么中小企业最适合发展合伙人：
合伙人既出钱更要出力。
合伙人出钱却不占有公司股权。
合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
合伙人将管理者转变为经营者。
合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。
在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。
合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
对于企业核心员工可以采用合伙人模式，那么要如何留住基层二线员工呢？
PPV模式是一种基于个人产值/价值的增值薪酬绩效模型，其核心理念：
同岗不同薪
多劳多得
价值交易
复合型岗位
一专多能总结：企业要破除固定薪酬，构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
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PPV产值量化薪酬
PPV产值量化薪酬设计的三大原理：
多劳多得：让员工为自己干，做的越多越好，收入就应该相对越高。
一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的作用。
复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人的活交给3个或2个人干，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV产值量化薪酬的设计理念
从固定薪酬的概念上来讲，如果员工犯错、无法达到标准、未正常履行职责，通常企业是采用批评纠正或直接罚薪的方式来处理。如果处理轻，员工不在意。如果处理重，员工会反弹。而罚薪，除了老板，管理层都习惯于做老好人，导致各种规则制度无法正常执行。当然，处罚多了，更容易引起员工反感，影响工作状态及归属和认同，还会加大员工的流动率。
对于企业而言，既然支付了薪水，就应该得到员工相应的劳动成果。由于报酬设计方式上，采用整体打包和前置确认，对工作结果和效果也无法量化和明确，所以导致员工的价值贡献。
产值量化薪酬将企业与员工的关系定位为交易关系。即通过科学设计，建立企业与员工交易规则，明确企业向员工购买什么?如何购买?如何定价与结算?
产值量化薪酬的设计步骤
第一步，分析：岗位重点分析，工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。
第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。
第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。
第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。
第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。
第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。
第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。
第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。
附案例：一个收银员为什么也会拼命地干！
某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？
以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：
这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。
PPV实施之后发生哪些变化？
收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天最开心的事就是听到电话响。
顾客结帐买单的效率明显提高了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。
现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促
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