一、目的：前一段时间老板提出需要，对部门的人员进行绩效考核。由于之前的知识结构，未深刻了解绩效考核，导致工作中，大部分时间花费在了绩效考核如何制定。心想肯定有很多同志会与我处于同一状况之中。编写此文，共学之。
二、文章内容
1.绩效考核与绩效管理的关系。
2.绩效考核的方法有哪些。
3.关于绩效指标是否量化的问题。
4. 最后选择了主基二元考核法，作为研发部的绩效考核。
5.对经理级别的考核，应用了主基二元考核法与关键绩效考核（KPI）法的结合。
6.附考核管理办法与绩效考核表。
1.绩效考核与绩效管理的关系。
绩效管理包含了，绩效计划，绩效考核，绩效辅导，绩效结果应用。绩效管理的核心是为了提升绩效目标。
2.
绩效考核的方法有，基于目标的绩效考核，360度绩效考核，主基二元考核，KPI（关键绩效指标），OKR（objective& key results）目标与关键成果考核。
目标考核法：
目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量
工作标准或工作目标的制定实际上有很大的困难，一是很难说什么才是适中的目标，二是工作内容的各个方面并不具有同等的可量化的特性。这常常导致两方面的问题，一是过高或过低的绩效目标限制了劳动积极性的充分发挥，二是由于绩效目标设置的非科学性所导致的考核结果的失真。
360度绩效考核
360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估 ，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
主基二元考核
该法则就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是"主要绩效"，要求个人、部门甚至企业不断提高，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据;第二部分是"基础绩效"，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进， "基础绩效"对"主要绩效"有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。
Kpi关键绩效指标法
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是
目标管理法与帕累托定律的有效结合。
OKR
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
3.关于绩效指标是否量化的问题(针对研发人员)。
对于重点工作，尽可能运用量化考核，将考核指标量化;对于非重点工作，可以采取定性判断的非量化管理.
对于主要绩效指标（生产率、质量）可以量化。
于基础绩效指标（考勤、团队合作、工作主动性，建设性意见）就使用非量化管理。
首先对于研发人原的绩效不适合完全定量化的管理，研发工作是脑力劳动，受影响的应属太多，单一的指标往往很难衡量。包括我们说的，开发的代码生产率，缺陷密度；测试的测试生成率，缺陷泄露率等，可以有很多指标，但是一旦完全严格量化考核，考法人员都会找各种方法来规避指标体系本身的漏洞。而且很多单一指标本身又存在问题， 如代码生成率 ，大量复制重复代码本省就违反我们的复用原则，生产率太高反而是坏事。
其次又不能完全不量化，因为只有量化才容易进一步认识我们每个人各自的工作效率，才谈得上不断的持续改进。否则可能陷入老觉得差不多了，没有什么好提高的思维中。如果要量化，其实任何一个岗位都包括两个方面的量化以体现高效，一个是生产率，一个是质量。
开发则是代码生产率和缺陷密度。测试则是测试执行效率和现场故障密度等。需要根据不同的岗位制定不同的指标，并且反复试验证明指标是否合理。切记指标不要太多，2-3个关键指标就够。
4.最后选择了主基二元考核法，作为研发部的绩效考核。
选择他的原因就是，通过以上多种考核方法的分析，此方法最容易懂，且最容易实施。
5.对经理级别使用了关键绩效考核（KPI）法。
实际上对经理级别的考核，也是基于主基二元考核法，把主要绩效指标，改为关键绩效指标，其核心还是主基二元考核法。
6.附考核管理办法与绩效考核表。
研发部绩效考核实施方案
一、目的
1、绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
2、规范新零售人员的工作行为。
二、范围
研发部经理以下人员，试用期员工不参与考核
三、考核原则
1、逐级考核
2、考核须公开透明
3、奖优罚劣，奖罚分明
4、考核结果反馈
四、现状分析
目前研发部人员，使用的是主要绩效考核（KPI），但考核指标未量化，且较难实施。
五、绩效考核细则
一）考核时间规定
1、以月度为考核期间
2、每月10日前完成上月绩效考核工作
二）考核内容
1、主要绩效考核
（1）考核内容主要包括生产率与质量，主要绩效指标根据不同的岗位制订不同的指标，并且反复验证指标的合理性，2-3个关键指标就足够。此内容占考核比重60%；
2、基础绩效考核
考核内容包括考勤、工作总结、团队合作、建设性意见、工作主动性、服从安排等，此项内容考核比重考核的40%。
三）考核方式
对员工的考核使用主基二元考核法，通过绩效考核表进行（结合月工作计划总结）评分。主要绩效指标由被考核人提供，研发部负责人复核后确定；基础绩效考勤、工作总结、团队合作、建设性意见、工作主动性、服从安排等方面内容由行政部门确定。考核过程如下：
1、上级主管每月5日前对被考核人上月的主要绩效表所列内容完成情况描述并评分，行政部相关人员对基础绩效等内容完成情况描述并评分。
2、综合上述考评结果确定得分、奖励金额。
3、由人资部相关负责人汇总本部门考评结果报董事长审核，随同上月工资一起发放。
四）考核奖金基数和奖励金额的确定
1、奖金基数为X000元人民币；
2、发放的奖励金额等于X000乘于总得分；
3、总得分80分以下不以奖励；
五）考核结果的反馈
与被考核人进行面谈，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、方案宣导与培训
实施前研发部人员对方案的认知和学习，明确绩效考核的目的，清楚考核方案实施流程，掌握考核内容编制过程。
通用绩效考核表 | ||||||||||
部门： | 姓名： | |||||||||
职位： | 考核时间： | |||||||||
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考核 | 考核 指标 | 考核内容 | 满分 | 自评 | 得分 | 评分部门 | 评分标准 | |||
主要绩效 | 项目完成及时性（30） | 及时完成公司项目，必需填写《项目进度表》注明预完成时间，实际完成时间由部门主管填写 | 30 | | 经理 | |||||
项目质量（20） | 公司项目完成的质量，无重复问题 | 20 | 经理 | |||||||
项目 | 标准以每月解决10个问题计算 | 10 | 经理 | 每少一个扣2分 | ||||||
基 | 考勤（5） | 不迟到、早退，不无故旷工 | 5 | 人资 | 每迟到、一次扣1分，早退、旷工0分 | |||||
工作 | 每日工作总结、每月工作及时提交 | 5 | 行政 | 少提交一次扣1分 | ||||||
团 | 与他人分享工作经验或方法，促进共同成长（3） | 3 | 行政 | |||||||
参与和支持团队工作，推进团队目标的达成（2） | 2 | 行政 | ||||||||
认真倾听、理解并发现部门的需求（3） | 3 | 行政 | ||||||||
根据组织规则，合理满足相关部门的合作需求（2） | 2 | 行政 | ||||||||
工作主动性（10） | 主动积极出色的完成自己的各项工作（10分） | 10 | 经理 | |||||||
需领导安排后才去执行自己职责范围内的工作（8分） | 经理 | |||||||||
领导安排任务后，多次督促，迫于形势采取执行（0分） | 经理 | |||||||||
领导安排任务后，告知如何做，并且监督才执行（0分） | 经理 | |||||||||
建设性意见（5） | 针对公司产品提出建设性意见 | 5 | 行政 | 意见被采纳5分，有提出给2分 | ||||||
服从 | 服从上级领导安排，及时完成上级交代的任务 | 5 | 行政 | |||||||
总分 | 70 | |||||||||
最后得分 | 70 | |||||||||
备注：详细的工作内容见个人月计划总结 | ||||||||||
评分权重：自评30% 评分部门60% | ||||||||||
评分值=个人总和*权重+评分部门总和 | ||||||||||
评分签字： | 员工确认签字： | |||||||||
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