當你身居領導者之位時，如果無法讓員工發揮出最佳表現，無論你當任領導多久，或者晉升之路多麼艱辛，那麼你也不過是白費開支。遺憾的是，很多領導都忽略了這個道理。
根據我同事伊娜·伊內斯（Ena Inesi）的研究，權力可能會使領導者變得太過執著於結果和掌控，從而把員工當成達到目的的手段。我從自己的研究中發現，這樣的領導者會加強下屬內心的恐懼——他們會害怕達不到目標、害怕失去獎金、害怕失敗，從而不再感受到正面情緒，實驗和學習的動力也會被扼殺。
以我研究過的一家英國食品配送服務公司為例：這家公司的駕駛員每天都為數百萬名顧客配送牛奶和麵包。為了降低成本、改善配送時間，管理層逐漸以指標為導向，導致駕駛員的參與度不斷下降。每週，管理者都要和駕駛員商討一週的績效，在這個過程中，管理者會嚴格地用筆在黑板上列出一系列問題、投訴和錯誤。不管是在哪一個層面上，這樣的做法都無法鼓舞到任何一方。到了最後，儘管駕駛員當中有許多人已經為公司效勞了數十年，然而他們都開始怨恨公司。
這種自上而下的領導方式不僅過時了，而且更重要的是，它只會達到反效果。領導者如果過分關注控制權和目標，忽略了對員工的關注，那麼他們就會更難取得自己想要的結果。
因此，關鍵在於：領導者要幫助員工，讓他們覺得有使命感、有動力、有活力，這樣他們才會以最好的狀態去工作。
就如我在新書《Alive at Work》中所概述的那樣，有幾種方法可以助你一臂之力。不過，有一條最佳之道，就是採用僕人式領導者的謙卑思維。僕人式領導者認為，其主要職責是在員工的探索和成長過程中為他們服務，並向他們提供切實幫助以情感上的支持。
簡單地說，僕人式領導者都是謙卑、勇敢、有洞察力的人，他們承認，自己能從那些比自己權力地位低的人專長中獲益。這些領導者一方面為員工服務，另一方面也會積極地尋求員工的想法和獨特貢獻。這就是僕人式領導者如何去營造一種學習式企業文化與環境，鼓勵每個下屬成為最好的自己。
謙卑和僕人式領導力的概念，並不意味著領導者低自尊，或者採取奴性態度。相反，僕人式領導力所強調的是：領導者有責任加強下屬的責任感、自主權和明確職責，同時鼓勵他們自己思考，嘗試自己的想法。
以下是成為僕人式領導者的方法：
問問員工，自己可以怎樣幫助他們把工作做得更好，然後仔細聆聽
乍聽之下，這個方法好像很簡單：與其告訴員工要怎樣做才能把工作做得更好，倒不如先問問員工，你能夠怎樣幫助他們更好地完成工作。但是，這種做法是非常有效的。
回到前面提到的食品配送公司：它的傳統模式被新的配送公司顛覆，於是管理團隊決定改變管理方法。公司需要以優質的客戶服務來競爭，但是如果要做到這一點，他們就需要獲得那些提供客戶服務員工們的支持。此外，他們還需要一些能讓公司變得更具競爭力的想法。
於是，管理團隊和普華永道的顧問進行了會面，還接受了一些訓練。過後，他們每週和駕駛員進行績效評估時，嘗試新的評估形式。
新方法是什麼呢？每一位管理者在訓練過程中學到，他們不應該吹毛求疵，只需要詢問駕駛員：“我能怎麼幫助你提供優質服務呢？”就如布拉德利·歐文斯（Bradley Owens）和大衛·赫克曼（David Heckman）的研究所顯示的，領導者必須以身作則，向員工示範把這類僕人式行為，這樣員工才會更好地為顧客服務。
可以想象，大家一開始都心存巨大懷疑。駕駛員對管理者不但非常厭惡，而且極為不信任。但是，當車庫的管理者不斷地詢問他們：“我能怎麼幫助你提供優質服務呢？”一些駕駛員開始給出了建議。舉個例子，一位駕駛員建議，可以提供 Gogurt（一種管狀包裝的酸奶品牌）、奶酪條等新產品，安排人員一早將這些食物送到客戶手中，以便家長們可以在孩子上學之前裝進孩子的午餐包。另一位駕駛員想出了一個方法，讓員工可以更快地報告庫存商品的短缺，這樣就能避免發生顧客訂了貨卻收不到的情況。
小小的變化，造就了良性循環：駕駛員的想法獲得了認可和採納，所以他們更願意提供更多的想法。車庫管理者則因此對駕駛員印象變好，更尊重駕駛員，使得駕駛員更願意提供想法等等。車庫管理者也發現，駕駛員犯的一些所謂“錯誤”，其實是他們的創新做法，為了在不延誤配送時間的情況下簡化流程。這些創新方法幫了公司提供更好的客戶服務。
歸根結底，從事具體工作的員工，通常比領導者更為了解做好工作的方法。領導者要尊重他們的想法，鼓勵他們嘗試新的做法來改善工作質量，這樣才能鼓勵員工為工作付出得更多。
正如一位區域管理者所總結的：“我們本來真的以為自己對送貨人員認識得非常透徹，但現在已經意識到，我們不熟悉的實在是太多了。我們每週都舉行的績效評估會議，現在變得更具互動性，對話也更坦誠、更成熟。我們所目睹的變化，是很難用言語來形容的。”
創造低風險空間，讓員工想出新想法
有些時候，領導者為員工和組織服務的最佳方法，就是創造一個低風險的空間，讓員工實驗他們的想法。領導者這樣做，就能鼓勵員工擴大知識界限。
舉個例子：崔晸圭（Jungkiu Choi）從新加坡調職到中國，出任渣打銀行個人銀行總裁時發現，新職位中的一項職責，就是他必須走訪各個分行，向分行經理施壓，削減成本。對此，每個分行的員工只能連續幾週一邊著急，一邊為他的到訪做準備。
崔晸圭把這些訪問的性質徹底改變了。他並沒有強調自己的正式權力，反而不作通知就出現在分行。他來訪時所做的第一件事，就是先給分行員工送上早餐。接著，崔晸圭舉行“集思廣益會議”，並在會議上詢問員工，自己怎樣做可以幫助員工改善分行。許多員工對此感到很驚訝，一開始還不知道該如何反應。不過，崔晸圭的做法不僅緩解了員工的焦慮情緒，還鼓勵了他們進行更多的創新。
崔晸圭在一年期間走訪了25個城市，超過80間分行。他始終如一地表示願意幫忙，這讓一開始心存懷疑的員工變得心服口服。經過了這些集思廣益會議，一些“痛點”浮現出來，而這些“痛點”很簡單，都是他能夠輕易地幫忙解決的。（比如，新銀行系統培訓計劃，對電腦進行的內存升級，以讓舊電腦可以應付新軟件。）
一些其他的創新則更為大膽。舉個例子：上海的一間分行設在一座商場裡面。員工們在集思廣益會議上問了崔晸圭，分行的開業和休業時間可不可以換成和商場的營業時間一致，而不是依照一般分行的營業時間。分行團隊還想做個實驗，嘗試在週末營業。不到幾個月，這家分行在週末的收入就超越了其他工作日的所有收入。這個想法，崔晸圭連想都沒想過。
這些實驗讓公司在業績方面獲得了回報。在崔晸圭執行謙卑領導力的兩年時間裡，客戶滿意度提升了54%。同一時期，客戶的投訴次數減少29%。渣打銀行員工流失率原本是中國所有外資銀行中最高的，但是在崔晸圭當上總裁後，員工流失率降到了最低。
要表現得謙卑
通常情況下，領導者是看不到他們下屬（特別是“低階層”員工）的真正價值的。但是，只要領導者表現得謙卑、表示尊重、向改善組織的員工詢問自己可以怎樣為員工服務，他們獲得的成果就有可能會很出色。
除此之外，僕人式領導者還能當個更好的人——而這一點，或許比幫助公司取得更好的成績更重要。
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