是不是新零售，核心是看平效、人效、可複製性三個維度，要高出傳統零售3-5倍，才能叫新零售！（氫創社轉）
案例：張總是一個品牌A餐飲連鎖的老闆，在新的一次店鋪升級中，將店鋪的SI形象、服務流程、人員培訓等做了一次大的升級，並在店中疊加了KTV唱歌區，業績同比其他上升了20%，興沖沖地對外自稱是餐飲新零售。
但是，不是所有做了業態疊加就是新零售，
不是加了攝像頭的人臉識別、RFID射頻技術的就是新零售，
不是認為自己是新零售，就是市場上的新零售。
筆者認為，是不是新零售，核心是看平效、人效、可複製性三個維度，要高出傳統零售3-5倍，才叫新零售！
例如傳統超市的平效一般是2萬元，而盒馬可以做到5萬元/年，高出2.5倍。
回到文首開始提到的案例中，通過各方面改造升級，業績的上升20%，那平效是否上升了20%？就算是平效上升了20%，但也僅僅是漸進式的優化升級，並不是升維增長，即3-5倍的增長！其次，人效呢？新模式的增長是否具有可複製性？
那麼如何做到傳統業務3-5倍平效呢？如何才能具有可複製性呢？今天重點為大家分析一下提平效的三種模式：
是不是新零售，核心看平效、人效、可複製性
模式一：打造三高產品/服務：高品質、高顏值、高性價比
三高產品和服務是做新零售的基礎。名創優品把三高做成了企業核心戰略，名創優品平效達到5萬/年，遠遠超出傳統10元零售店。
名創優品的店面裝修風格跟優衣庫、無印良品有些像，商品外包裝寫滿日文，大部分定價在10元、15元，平均150平米的店面，總計有3000來個單品（SKU），絕大部分是貼著“miniso”字樣的自有品牌，分為化妝品、食品、小飾品、創意家居、生活百貨、數碼、文體禮品、季節性產品等9大類，表面看起來就是升級版的10元店。
名創優品的三高產品服務
1、高品質產品和購物氛圍：
名創優品創始人葉國富先生親自帶隊，在全球範圍內挑選優質供應商，以保證產品質量。例如，品牌已同全球五大香精公司之一的奇華頓建立長期合作關係，推出的花漾香水系列產品，上市後受到一致好評;與此同時，品牌還建立了法國香水研究院。未來品牌將以更高的起點、超常規力度進軍國際核心市場。除此之外，MINISO名創優品還打破傳統，向供應商許諾15天結清全部貨款，而且產品能否銷售良好與供應商結款沒有絲毫關係。這一大膽舉措讓供應商意外的同時也更加安心，供應商只需專注生產以保證產品質量。當然，如果提供的產品質量不合格，供應商將永遠進入品牌“黑名單”，不再有任何合作的機會。
名創優品對於店鋪購物氛圍的打造造詣很高，原來哎呀呀給人感覺是小姑娘逛的店，而名創給人的感覺是白領等主流人群逛的店。
名創的店大都開在好地段，外部大環境不錯，內部裝修則全面借鑑優衣庫、無印良品等，成本達50萬元。“我們的貨架質量很好，十年不變形、不掉漆。”葉國富認為這種投入是值得的，顧客一到名創優品，感覺東西肯定賣得很貴，但一看價格又很便宜，“這種巨大的落差就把你內心的不信任感、懷疑感全部融化掉了。”
2、高顏值產品
名創優品所有的外包裝設計都由日本一家公司設計。這是名創優品聯合創始人三宅順也的主要職責，滿足年輕人哈韓和哈日的心理。同時造成更強的外國品質，價格卻如此低的“反差”感。名創優品的品牌全球聯合創始人兼首席設計師Miyake Jyunya三宅順也先生帶領國際設計師團隊進行設計和開發，融入“簡約、自然、富質感”的設計理念，最終締造“極致的產品設計”。設計再好，如果產品質量不好，消費者也不會買單。
3、高性價比：低毛利高週轉
低毛利高週轉：服裝、床品、美妝等品牌開的實體連鎖店，其毛利率會在45%-50%，而像名創優品這樣的店鋪，品類豐富，營業額會比較高，毛利適當下降，“底線是25%”。如按25%算，由於週轉是傳統的2倍，因此毛利同樣可以達到50%。同時主推快時尚新品，平均每週都會有2-3款新品上架，提高顧客到店復購。
大規模買斷策略：創始人葉國富說“我跟雷軍的理念（是一樣的），我們的價格一定是超市的三分之一到五分之一，是商場的十分之一，價格沒有三倍以上的差距是沒有衝擊力的。
模式二：到家產品/服務：
店倉合一或店廠合一，將倉/廠從成本中心變為利潤中心。
將一平方米店鋪面積的經營效率，通過配送到家服務，實現生產力成倍升級。
盒馬鮮生的平效達到5萬元，是傳統超市2-3倍。店倉合一，將物流前置倉從成本中心變為利潤中心
盒馬店內的傳送鏈技術和配送服務
盒馬鮮生承載的功能較傳統零售進一步增加，集“生鮮超市+餐飲體驗+線上業務倉儲”為一體。盒馬鮮生在動線設計理念上與傳統超市就存在較大差異，店內四通明亮：
第一，生鮮超市+餐飲體驗：盒馬為真正意義上的全渠道超市，每件商品都有電子標籤，可通過app掃碼獲取商品信息並在線上下單，無需在線下設計複雜動線。生鮮超市還是零售與餐飲的結合，所購生鮮可在餐飲區直接加工，提升生鮮轉化率的同時帶動線下客流增長；
第二，線上業務倉儲：線上訂單通過門店的自動化物流體系實現配送。該模式的難點在於店內分揀，這一環節盒馬鮮生通過電子標籤、自動化合流區等新技術實現效率提升。由於電商業務共享了線下門店倉儲配送體系，倉儲成本更低，且通過門店配送周邊客戶的時效性也更強。店內分揀更加高效方便。由於電商業務共享了線下門店倉儲配送體系，倉儲成本更低，且通過門店配送周邊客戶的時效性也更強。盒馬從經營特徵上實現了控貨和數據獲取（僅支持支付寶支付），採用了新技術提升效率，屬於典型的新零售公司。
盒馬主營生鮮、食品配送，基於門店發貨。線上訂單配送範圍為體驗店周圍五公里內，配送時間為8：30-21：00。盒馬鮮生通過電子價籤等新技術手段，可以保證線上與線下同品同價，通過門店自動化物流設備保證門店分揀效率，最終保證顧客通過APP下單後5公里內30分鐘送達。
盒馬鮮生電商物流倉儲前置至門店的好處在於：（1）與線下零售共享物流倉儲成本；（2）倉儲前置可以保證及時配送，邊際上只需根據訂單量增加電動車、保溫箱、配送員即可。
模式三：高客單價產品/服務，高客單價、高性價比提高週轉
如門店可提供定製服務、3C產品、培訓服務等高客單價的產品/服務。
小米之家就是其中應徵。小米之家平均200多平方米，每個單店平均可以做到7000萬人民幣，平效達到了25萬人民幣。此前中國零售店最好的平效大概是1.2萬元人民幣，小米之家做到這個效率的20倍。
不僅僅是賣手機的小米之家
“我們用小米模式開發了二三十個品類，每個品類一兩個型號，這樣的話，我們這個專賣店才真正有價值。所以，小米在創辦之初，就是按照網上專賣店的模式設置商業模式的，避免了大家在做電商過程中的很多痛苦和煩惱。” 雷軍說。
小米之家目前SKU數在200-300個，與目前國內的一些數碼潮品店商品結構類似。不同的是，小米之家所有商品均為自有品牌。作為一家由手機起家的科技類公司，小米之家的選品邏輯是以“手機—硬件—大消費”為核心，以此向外擴充。值得注意的是，小米之家不同於傳統的手機店或者3C數碼店，其手機銷售佔比下降到了60%以下。未來小米之家將增強大消費品類的比例，以增加消費者的復購率和來店頻率。
小米之家還有一個非常可怕的數據，那就是它的轉化率高達20%，而一般的數碼潮品店轉化率只有4%。一方面，這與小米多年的粉絲積累有密切關係；另一方面，其高品質、高顏值、高性價比的商品成為消費者樂意買單的根本原因。舉例來說，在小米之家看到的一款鋁合金拉桿箱只賣999元，而同款式、同品質的品牌拉桿箱至少在2000元以上。
總結一下，模式一“做三高產品/服務”，應該說是做新零售的基礎、基本面。模式二“到家產品/服務”和模式三“高客單價產品/服務”是基於方式一的疊加和創新，實現平效的成倍提高。
同時不能忘記的本質是：在做新零售的品牌打造過程中，所有的模式手段都是要基於目標用戶需求的進行創新疊加、在市場存量的行為中做組合創新來做增量，切記陷入“會議室想法”、“老闆想法”的意淫和小確幸中，不經過市場驗證就做大投入複製，容易做先烈。
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