这个问题经常被学员在喜马拉雅管理课程上问到，我想这也是一些初入管理者都会遇到的问题，那么先来看看两个学员反映的情况。

第一个问题：

这名同学刚上任部门主管不久，公司原来这个位置的主管A因为生孩子离开，现在又回来了，成了他的员工，

现在A经常在做越级汇报，直接和老板沟通，不服他管理，感觉现在整个团队就像一盘散沙。

第二个问题：

这位同学刚刚加入了一家公司，公司的老板很器重他，让他进入公司的一个重要部门，但这个部门原来有一位

负责人，他是向这位负责人直接汇报。进入一周后，他在工作中和他的直接上级发生了多次冲突，包括对事

极相处的意愿，但是对方回复的信息表达了强烈的不满，两个人的关系一下子掉入了冰窟，他不知道该如何解决。

这两个问题表面看似不同，但其实造成这样的结果两件事背后都有相似的原因。我们在讨论如何解决这个问题的时候发现，问题背后其实有领导的问题，是他们在管理上的不到位、欠考虑，导致了这样问题的产生。

第一个情形，这名同学的领导的行为是欠考虑的。把休产假回来的主管变成员工，再让我们的同学来管理，而且在管理中还接受越级汇报，这样的方式一定会给新主管带来很大的管理的不便，这在管理上是欠考虑的，真建议他也来听听课。

那同样对于这名同学来说，我觉得你要做的是：

• 首先是应该把你的问题和困惑告诉你的领导，让他意识到目前这样的状态严重影响团队的正常运转。你需要得到他的支持，让他提升你在团队的权威，同时关闭越级汇报这扇门。

• 另外，你也可以询问他对于A的工作安排的考虑。当你得到了他的支持后，你可以去和A再沟通。能否让他从面子上，或者利益上得到一些弥补，因为其实A的处境也是值得同情的，看是否能够让A接受这样的现实。如果A接受不了，可能最后对于A的工作需要做出调整。

而对于第二个情形，这位同学的老板其实是意识到原来的部门主管的工作能力有限，所以才让这位同学进入来辅助他做出一些调整。因为原来主管的位置不能动，所以才从外部进入可以做事的人确保业绩的完成。

这个出发点是ok的，但是这个执行的过程是有问题的。问题是在于直接将一个团队的两个成员放到了对立面。

原来的负责人一定感觉新来的成员可能是要来替代自己的。而新来的人也觉得自己要发挥自己的能力，展现给领导看，证明这个选择是正确的。这样一个团队的两个成员的工作目标就南辕北辙，在工作中一定会有矛盾产生，而且是不可调和的。

这是公司老板希望解决问题，但是忽略了过程，我们说管理者一个重要的职责，其实是像一个铺路者。你要把路铺好，把障碍去除，那下面的人才能更好地发挥他们的价值。如果你硬生生把成员送到路上，让他们自己去解决问题，那最后一定是矛盾重重，步履维艰。

所以，在这个情景中，当这个老板要招募这个同学进入时，他对于双方的定位一定要沟通清楚，不能有模糊地带。

不能让下面的员工去猜测该扮演什么角色，你是让新来的成员辅助老员工，还是让新来的去替代，还是先看看再说。这样清晰沟通，成员才知道自己应该如何行为。那这是作为这位同学老板在管理上的缺失，出现目前这个问题，就是让我们的同学在大雾天前行，这样就会迷失掉了。

那现在问题已经发生，作为这名同学该如何做呢?我的建议，现在已经不是工作表现的问题，这是如何通过沟通来化解冲突的问题。

在团队中，这样的沟通来自两个方面。

• 第二个方面的沟通，就是这名同学要去和领导沟通，了解清楚公司老板对他的加入的定位是什么，清楚定位，才知道如何行为。同时老板也需要和另外一名同事沟通，化解矛盾，把这个结解开。

在上面两个冲突中，不知道你有没有发现，我建议的沟通的顺序是不一样的。前面一个情景，你要先和对方沟通，再和你们的老板沟通;而第二种情况，先要和老板沟通，再和成员沟通。这就是在操作过程中的艺术。

今天的问题都是我们在团队管理中的冲突的表现。这些问题的产生部分原因是由于我们上一级的管理的管理方式上的不妥造成的。

所以，在你作为团队管理者的时候，在你做每一个决定的时候，一定要记住：

你做这件事、做这个决定是不是有利于你下面的成员更容易开展工作，你是不是把这个决策可能产生的结果都考虑到了。对于可能产生的不利后果，你是不是已经有了后备的方案。当你把这些都想清楚这了，再去做一个决定，而绝不要草率，否则你等于给你的团队成员埋下了一个雷。

同时，我们要记住正确的团队管理意识和好的做事方法一定是一个团队共同的要掌握的。

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