現場管理的金科玉律
{案例3}……
李老師做總經理時做了一條規定，以前銷售部門、其他部門，出了什麼事就打電話，叫生產現場的人到辦公室來，現在規定有事情不準打電話叫他們上來，你自己下到現場去。因為很多問題，到現場反而解決得快。
另外，改革了產銷協調會。產銷協調會就是無休無止地吵架，產銷協調會是星期五上午開的，從八點鐘吵到十二點，吵不出名堂出來，李老師一怒之下，就把產銷協調會給它關掉了。因為發現了問題：星期一碰到問題不協調，星期二碰到問題不協調，星期三也不協調，星期四也不協調，等到星期五把問題統統端出來吵架。
取消會議後提出要求：
星期一發現問題，星期一直接到車間去解決，銷售人員要跑到生產車間去；星期二發現問題星期二到現場去……不用開會了，取消會議現在好得很，不吵架了，問題也解決了。所以，一定要到現場去。
{案例4}……
有個銷售人員就很敬業，敬業到什麼地步呢？
製造部接了一個急單，第二天早上八點鐘貨櫃車就要到公司來拉貨，拉到碼頭直接出口。業務員就很緊張，他說李經理，今天晚上一定要給我把貨趕出來，我跟你一起跟一個通宵，我不跟我不放心。這種業務員才是真正的業務員。
有時跟了就有，不跟就沒有。我們是內部供貨，兩個事業部一個是原材料，另外一個事業部是客戶，前面的那個事業部對外面的客戶特別好，內部的客戶就特別差，他那兒有就有，沒有就沒有，經常找不到貨，他們就經常斷線。
後來李老師要求是這樣的：也是要到現場去跟蹤，我要求每個班組長下班之前，一定要搞清楚我明天的材料在哪裡，因為那個材料是前一個事業部供的，如果發現明天的材料已經在倉庫裡面，已經檢驗好了，就沒關係了。如果發現他的材料已經到了倉庫，沒有檢驗，就要去追蹤，去找那個質量部的人，說你今天晚上必須幫我檢好，檢驗好了，晚上睡覺，第二天可以上班。如果發現那個貨還在前面一個事業部的車間裡面，就派人去跟，為什麼要派人去跟呢？
我們前一個事業部很過分的，他說我晚上一點鐘給你換線生產你的原材料、你的產品，到了一點鐘他不換，反正你人不在，他就接著生產了，到了第二天他說對不起，沒貨了。
那麼人跟到現場，到了一點鐘，你怎麼還沒換呢？馬上換過來，不換我打電話給李總，他馬上就換了。所以，有時候就需要這麼跟他，不這麼跟就跟不到東西。
另外，我們有時候採購人員去跟客戶的貨、供應商的貨也是一樣，有的採購人員就打電話問供應商：有沒有貨？供應商說：沒有了。有的採購人員很厲害，你說沒貨，馬上開車就到供應商那兒去，這不是貨嗎？拉上車，虎口拔牙把他拔過來了。供應商要是缺貨的話，肯定是很多客戶在搶，誰去他就給誰，所以一定要跟得緊，一定要到現場去。
現場管理的金科玉律：當問題發生的時候，要先去現場；檢查現物；當場採取組織措施，挖掘真正的原因並將其排除；然後標準化防止它再發生。
李老師公司是這樣規定的：基層幹部第一次發現問題，報告的，有獎勵；第二次同樣的問題報告的，不獎不罰；第三次還有同樣問題，處罰。
有的企業發現第一次問題就處罰了，這樣，變得有問題他就不說了，因為說出來反而被處罰，不說沒事。
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