1、如果支撑企业目前赢利的业务突然崩溃，用什么新的业务支撑企业生存？
2、如果看中的新业务无法赢利，企业将用什么样其他的新业务支撑未来的生存？
任何一家企业都是有生命周期的，任何一个产品也是有生命周期的。历史优秀的基业常青的公司都有一个共同的特点，就是它们都会在公司在处于正常发展的高峰期在为未来做一定的储备。
这就涉及到三层业务链规划的问题，那么是哪三层业务链呢？又是如何进行规划？
三层业务链如何设计
第一层业务链是核心业务链，是指企业现有的核心业务，现在赚钱的业务，这些业务当前为企业提供主要现金流的业务，直接影响当前企业经营业绩，是维持企业发展的基础。
核心业务链随着市场需求变化会慢慢枯萎、衰落，它的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润。
第二层业务链是增长业务链
当现金流业务可能在走衰落的时候，增长业务有可能成为未来我们的现金流业务。那么增长业务你要提前做规划，但是他现在未必占有你的主营业务的很大的比例，但是一定要有而且要跟你这个现金流业务形成一定的层次感。
第三层业务链叫种子业务，就是长远的规划，种子肯定有一个培育期，不可能突然就成为主营业务。
这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育淘汰挖掘，需要跟踪、投入、开发、培育、持续开发，确保企业长期发展。等到增长业务开始做衰败的时候，那未来的这种种子业务还可以去顶替起来，能够成为你的一种增长。
三层业务链不同于业务多元化
三层业务链和多元化的不同在于三层业务安排是基于自身核心竞争力定位的延伸，体现了企业对所处产业属性和客户需求变化的预期。
目前，很多企业存在存在两个问题：
第一，主营业务非常多，非常杂。又做门店，又做实业，又做投资，又做物流，好似这家公司好强大，但这叫主营业务不清晰。
值得注意的是，三层业务量它不等于3块业务链，就是企业并行发展的有三块业务，那这三块业务严格意义上都是处于第一层次的，都是构成目前的现金流的业务，它不足以为企业未来的增长业务和种子业务来做奠基的情况之下，实际上只能称之为只有第一层，没有第二层也没有第三层。
第二，一支单品独秀。比如说六个核桃，一个单品持续多年，每年的营收做到数十亿的规模，那么这样的公司只靠一支单品，它的未来的发展空间是不是受限呢？所以从另外一个角度来讲，如果是一支单品过于强大，而没有创新产品去跟进的话，也会遇到这样的疑问。
对三层业务链的管理
要对三层业务进行规划设计，必须考虑三层业务对企业的人才要求和激励方式的不同，才能选拔任用合适的人进行管理，并给以适当的激励。
1、三层业务链对人的要求
核心业务链用的是什么人？我们叫守业者，守业者的特性是运营能力很强，把现有的业务做的更好，效率更高，实现利润最大化。对守业者的管理，侧重点是看他的运营水平、成本控制、效率提升
增长业务需要的是开拓者，开拓者是属于业务拓展型、进取型的人。对于开拓者，我们更关注市场开发、业务增长，如果像对守业者那样进行管理，就会束缚他的发挥。
种子业务需要的就是拓荒者或者创新者，这种人喜欢尝试一些从来没有做过的事情。对于拓荒者重在推动创新研发、项目管理。
2、三层业务链的绩效激励模式
对于核心业务链的绩效激励模式侧重于对公司带来的业绩、利润，为公司赚来多少钱，降低了多少成本，培养了多少核心人才；
对于增长业务，更多的是看客户开户数、市场占有率、业务增长率，不会以利润作为核心重点；
对于种子业务，可以给很高的工资，因为是拓荒者，做的是从来没有做过的事情，只要能研发出新产品，引导出新的项目，把新的项目做起来，让种子发芽生根，为未来做好铺垫，就可以给予重奖。
中国企业报独家首发：
宋志平，讲述人生和做企业的三个基点——学习、创新、责任。
共3.5万字，十次连载。
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本文系《中国企业报》综合报道。编辑：米果。
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