什麼是戰略
戰略的本質就是做取捨，決定要做什麼，不要做什麼。產品的戰略是通過串聯願景和可行性方案，讓團隊努力協作完成目標，這樣公司和用戶才能各自得到滿意的結果。
產品戰略規劃十步法：
十步法主要適用於問題已知，而解決方案未知的情況。
1、有沒有機會？
有沒有需求主要是從用戶和市場兩方面分析。
1.1 用戶
用戶是誰？
首先是明確目標用戶群，用戶使用產品的動機、對產品的態度行為、付費意願、性別年齡、收入教育、個人價值觀等。
用戶需求是什麼？這裡面需要判別用戶的真偽需求，比如之前的足記和上門洗車就是偽需求。周鴻禕曾經說過，好的產品要滿足三點，剛需、痛點、高頻，要判斷產品是否剛需（所謂的剛需就是沒有會死，性對於男人來說是剛需，對於女人來說是甜點）、痛點是否足夠疼？（比如共享充電寶，這個產品就解決了人們無法及時充電的痛點，因為手機對於現代人來說，基本上算是人類身體的衍生物了）；高頻，（吃飯就是高頻的需求，坐飛機對於差旅人群來說就不是高頻的需求）。用戶的使用場景所謂的用戶場景就是用戶在什麼時間，什麼地點，因為什麼原因，要什麼樣的一款產品來解決問題。
1.2 市場分析
需求人數的多寡、需求頻次的高低，競爭對手的優劣都決定了市場的情況，互聯網時代，我們可以去看一些市場行業報告，
通過大數據來分析市場的情況。
如果沒有數據支撐，我們也可以通過實際走訪，進行調研估算。就好像你可以統計某個路口的一小時內的通車個數來統計該路口一天的通車量。
2、機會大不大？
抓住的機會大不大，主要看兩方面，一個是自己具備的資源，其實所謂的創業並不是一腔熱血，無畏冒險，而是將自己手中的資源變現，當然你有更強的資源整合能力，那另說。
還有一方面，要分析競爭對手。拿下這個機會的可能性大不大，主要看你是否存在競爭對手，以及你和競爭對手的實力如何。
明確競爭對手競爭對手分為直接競爭對手、間接競爭對手、潛在競爭對手。比如你追韓梅梅， 李四也追韓梅梅，那李四就是你的直接競爭對手；你追韓梅梅，但韓梅梅喜歡李磊，但李磊不喜歡韓梅梅，那李磊就是你的間接競爭對手；同時韓梅梅身邊的所有能接觸到的異性，就是你的潛在競爭對手。以p2p產品舉例，點融網的直接競爭對手是人人貸、間接競爭對手是支付寶、潛在競爭對手是所有和金融沾邊的產品，哪怕是一些財經資訊類的產品。
3、怎樣抓住機會？
要抓住機會，我們需要明確戰略方向以及做好產品定位。
3.1 戰略方向
在明確自身以及競爭對手的優劣勢，在使用戰略規劃工具，推到出戰略方向。大部分情況我們都是根據自己的優勢來選擇自己做什麼，下面介紹幾種常見的戰略規劃工具：
PEST分析
PEST分析是指宏觀環境的分析。在一個行業/企業/產品所處市場環境，通過P（政治）、E（經濟）、S（社會）、T（技術）來進行分析。
P（政治）
要堅持政治正確，不攝黃賭毒「反面案例：宅男的快播；正面指導：有錢仁，趕緊投資一帶一路的物流體系」
E（經濟）
1. 利率；
2. 通貨膨脹與人均就業率；
3. 人均GDP的長遠預期；
PS：財政貨幣政策、失業率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等
S（社會）
● 信奉人數最多的宗教是什麼？
● 這個國家的人對於外國產品和服務的態度如何？
● 語言障礙是否會影響產品的市場推廣？
● 這個國家的男人和女人的角色分別是什麼？
● 這個國家財富聚集在中產階級還是精英階級？
T（技術）
● 科技是否降低了產品和服務的成本，並提高了質量？
● 科技是否為消費者和企業提供了更多的創新產品與服務，（例如PC端向移動端轉移）？
● 科技是如何改變分銷渠道的，例如網絡書店、機票、拍賣等？
SWOT分析
SWOT分析即，內部環境分析：優勢(strength)+劣勢(weakness)，外部環境分析：機會(opportunity)+威脅(threat) 。
下面藉助網易雲課堂這個案例給大家舉個例子：
① 機會：指用戶存在需求和興趣尚未被滿足，並且公司具有較高概率能夠滿足這些需求並獲得利潤的領域。
● 大學教育與公司崗位需求脫節：對互聯網新興的職業崗位需求，
● 大學沒有相關的培訓課程，或者教學內容淺顯，不足以滿足供給公司崗位的能力需求；
● 網易公司本身有諸多良好的產品，在用戶心中有品牌信任基礎；
● 互聯網讓優質資源分享成為可能，而用戶對於傳統教育資源分配
● 不均詬病已久。
② 威脅：指影響公司或產品盈利的趨勢。
● 各個巨頭在爭取完善在線教育平臺，爭取各個優秀教育機構師資；
● BAT等大型互聯網公司，本身優質教師資源也可以和網易媲美，
● 甚至國外的優秀公司若形成教育資源，也可能會威脅到本土；
③ 優勢：公司內部充足的資源，而競爭對手不足。
● 網易門戶平臺用戶導流功能較好；
● 打造精品課門檻高，而網易內部擁有優秀教師資源；
● 網易有網易視頻產品，存在視頻播放技術積累；
● 有網易公開課等優秀教育產品的經驗及產品團隊的積累；
④ 劣勢：公司內部缺乏的資源，競爭對手充沛。
● 和其他教育機構的資源，少於其他互聯網教育巨頭；
● 優秀教師數量和時間有限，發展容易遇到瓶頸；
● 移動端播放器技術，相比其他公司不成熟；
常用的戰略工具還有波特五力分析、波士頓矩陣分析、戰略地圖、差距分析、基本競爭戰略分析、發展驅動力分析、價值鏈分析，這些將會在之後的文章中給大家介紹，喜歡的小夥伴可關注微信公眾號：產品劉
3.2 產品定位
說到產品定位，我們首先說一下什麼是產品定位？
產品定位就是你的產品在用戶心中的認知。
互聯網的人都知道，百度的定位是搜索，阿里巴巴的定位是電商，騰訊的定位是社交。這就是他們在用戶心中的認知。
現在是一個產品大爆炸的時代，產品同質化尤其嚴重，做好產品定位是你的產品能夠脫穎而出的重要手段，現在手機品類這麼多，光國產的就有華為、小米、oppo等，國外的又蘋果、三星，手機市場基本上被全面覆蓋，小到幾百，大到上萬基本被覆蓋。在此場景下，各大手機廠商努力發掘自己的產品定位，小米手機定位是平價智能手機，OPPO的定位是：音樂，拍照，耐用，iphone的定位是高端智能手機，你看，不同的手機都在搶佔消費者的心智。如果現在你所在的城市新東方培訓機構，你也想開一家培訓機構，你會怎麼辦？是我，我就會說：“我們是xx市唯一一家專業補習數理化的機構”，因為在人們心目中新東方是專業補習英語的，此成不可與其爭鋒，所以說自己專業補習數理化，這就是你的產品定位。
去除標籤的最好的方式就是給自己打另外一個標籤。
產品定位我們可以從這幾個方面做：
是什麼行業？什麼類型的產品？目標用戶人群是誰？解決用戶什麼問題？給用戶帶來什麼價值？給競爭對手的差異化在哪？如何匹配和強化產品在用戶心智中的定位？4、抓住機會後的願景和目標是什麼？
4.1 願景
對公司來說，願景就是公司最核心的商業計劃，願景決定著公司未來的走向。在公司裡，老闆會給員工畫餅，這就是願景。企業需要通過講故事的方式，把抽象的願景變成商業計劃和用戶使用場景。願景要具有遠見性和確定性，這樣才容易確定競爭對手，建立消費者心中對產品的印象和明確公司對市場的野心。
例如：Uber CEO設定公司的願景是：給司機和出行用戶提供廉價並高效的服務和出行方式，滅掉出租車和公交車。（這個願景是Uber CEO對外訪談中真實提出的）
騰訊的願景就是成為最受尊敬的互聯網企業。
制定願景需要回答下面三個問題：
願景就是我們要到哪裡去，我們的未來是啥樣？我們的目標是什麼？
4.2 目標
目標分為短期、中期、長期的目標。
此外目標的制定要遵循smart原則，也就是明確的（Specific）、可以衡量的(Measurable)、可以達到的(Attainable)、和主要目標有相關性的(Relevant)、具有明確的截止期限（Time-based）。
即制定的目標切實可行、有具體的數據能夠量化、且有明確的時間節點。
5、達成目標的必要條件是什麼？
這一步主要確定為了達成目標，把這件事情做成功，關鍵的成功要素和主要的障礙要素有哪些？
關鍵成功因素分析法是信息系統開發規劃方法之一，在1970年由哈佛教授大學教授William Zani提出的。這個概念的提出，是為了探討產業特性與其戰略之間的關係。意在如何在同樣的環境中找出影響成功的一些關鍵因素，來匹配系統自身的能力，以實現最佳的績效結果。
通俗的說，就是做成這件事情的必要條件有哪些，對企業或者產品起到關鍵成功的因素。
比如內容創業的關鍵成功要素：
1、持續創造優質內容的能力2、格局觀，不會小富即安3、對於盈利能力有了解和認知4、知道自己的變現路徑在哪裡。5.2 主要障礙要素
指達成目標的保障條件，具備這些條件就能更好的完成任務和目標。
比如大家常見的木桶效應，水能蓄多滿，看有沒有短板，那短板就是木桶的主要障礙要素。
6、怎樣才能達到設定的目標？
要想達成目標就需要選擇和指定策略，這一步主要確定：各個關鍵成功要素的優先級，先做什麼，後做什麼。
選擇和制定策略的方法：
讓對手看不見讓對手看不起讓對手看不懂讓對手學不會（模仿成本高，商業模式衝突）讓對手攔不住（先發優勢，增長強勁）讓對手趕不上（規模效應和壁壘）互聯網發展到下半場，巨頭和獨角獸林立，選擇正確的策略，至關重要。
7、實現目標，投入和產出分別是什麼？
投入就是成本，闡述就是盈利，它們合在一起構成了投入產出比（ROI）。
互聯網產品成本：人力成本、運營成本、硬件成本。
互聯網產品盈利模式：廣告（微信朋友圈的廣告、安卓市場的APP）、增值服務（比如QQ會員）、針對產品/服務收費（購買APP、購買食視頻）、佣金（電商以及O2O網站針對交易提成）......
收入預估：每個行業的收入預估方式都不同，一般會有自己總結的公式。這裡以電商網站舉例：電商網站的收入=訪問數×轉化率×客單價
8、可能遇到的風險以及相應的對策？
所有的事情都不是一帆風順的，做的過程中都會遇到挑戰，人不例外，產品也不例外，長期願景需要接受並逐漸接受挑戰，優先滿足用戶的基本需求，不斷的優化產品的核心功能，堅持高標準要求自己。
還是以Uber打車為例，打車過程中我們最害怕等，如果我們打一輛車，需要我們等待10分鐘，我們一般都會放棄打車，uber初期就遇到這個問題，於是他把等待時間降低到5分鐘以內，發現人們有80%或更高的幾率使用Uber，遇到的問題可以稱之為風險，相應的解決方案則為對策。
這一步我們要做風險分析，主要從3點分析：風險的種類、風險的等級、與之對應的對策。
8.1 風險的種類
8.2 風險等級評估
風險的等級評估可以從兩個方面考慮：風險發生的可能性和風險對項目的影響程度。
風險發生的可能性：可分為高（＞60%）、中（30%-60%）、低（＜30%）三個等級。
風險對項目的影響程度：也分成高、中、低三個等級。
通過這兩個維度，可以運用矩陣分析，得出風險等級：
8.2 風險的應對之策
9、需要的資源支持
資源分為：人力資源、物力資源、財力資源
這一步主要確定：根據產品或者項目的目標，我們需要什麼樣的資源，需要多少，什麼時候需要，誰有權決策。
進行資源支撐的規劃時，我們常用到RACI表：
誰負責（R = Responsible）,即負責執行任務的角色，他/她具體負責操控項目、解決問題。
誰批准（A = Accountable）,即對任務負全責的角色，只有經他/她同意或簽署之後，項目才能得以進行。
諮詢誰（C = Consulted）,擁有完成項目所需的信息或能力的人員。
通知誰 (I =Informed),即擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向他/她諮詢、徵求意見。
RACI模型通常利用RACI表來幫助討論、交流各個角色及相關責任。
RACI圖如下
10、具體的行動計劃如何制定
制定具體可執行的產品和運營規劃。
如果說前面九步是向領導管理層彙報，那麼第十步的內容面向的對象就是同級或者下級。
10.1 產品規劃
產品的規劃主要是針對產品的規劃
主要包括：核心功能點、產品架構、主要功能規劃、產品路線圖、產品功能點。
10.2 運營規劃
運營規劃一般包含用戶規劃和內容規劃。
主要確定不同的產品生命週期的目標（用戶數、用戶增長率、留存率等）、不同產品生命週期的運營策略，不同運營策略的投入產出比。
以上就是產品戰略規劃的十步法，好的戰略猶如燈塔，指引我們前進的方向。