自2014年以来，PPP已经成为中国基础设施和公共服务建设领域最主流的模式，进入了快速发展的阶段。作为一种政府与社会资本合作的模式，PPP核心要义有三条——“引入社会资本，平滑政府财政支出，提升资产运营效率”，其中提升资产运营效率也是国家推行PPP模式的初心所在。
截至 2017 年 12 月 31 日，全国入库项目数量超过14000个，项目规模约17.7万亿元，其中使用者付费和缺口补贴的项目占比超过60%，也就是说大约10.6万亿的项目资产需要运营。
然而，运营这个“重要而不紧急”的命题在2017年下半年之前，都是处于一种被忽略的状态，PPP被更多的被看成工程类央企、国企和上市公司的“饕餮盛宴”。以2017为例，全年4.7万元的PPP项目，建筑承包商和建筑承包商背景的投资人就承揽了3万亿以上。
这些企业自2014年以来，通过雄厚的资本实力，成为PPP市场上的宠儿，各种中标通知书如雪片般飞来，囤积的PPP订单大多已是现有营收规模的5-10倍，近期看赚的盆满钵溢，远期看“前途一片光明”。在短期的巨额工程收入和利润面前，运营这种“费力不讨好”的工作，一直被各方避而不谈或者认为无足轻重。
可是，一个PPP项目是否赚钱不是只看短期内工程利润是否赚钱，而是要拉长到整个项目生命周期内是否赚钱。因此，本文认为，PPP到底是工程类国企和上市公司的“饕餮盛宴”还是“阿喀琉斯之踵”，尚未可知。
PPP的全生命周期
我们先来理解一下什么是“PPP项目全生命周期是否赚钱”。
一个PPP项目周期可以简单分为建设期和运营期，建设期就是项目的工程施工期，一般在5年以内，建设完成后进入运营期。我国的PPP周期一般在10-30年，PPP模式对工程企业的好处就是可以“自己给自己融资付工程款，还能计入营业收入”，具体讲就是工程企业在PPP模式中具备双重身份，一方面是SPV（PPP项目公司）的大股东，一方面也是SPV的乙方（施工方），这样工程企业就可以通过信用背书为SPV融资，然后SPV再把融资来的钱作为工程款付给工程企业。
这样的模式一举改变了以往甲方漫长的拖延付款导致工程企业现金流紧张的局面，只要具备足够的融资能力，工程企业通过PPP模式就能大幅度改观营收和现金流，可谓一石多鸟。
然而出来混总是要还的，PPP模式融来的钱也是要还的，PPP的还款来源主要分为政府付费和项目运营收入，简单粗暴的用公式表示就是A（还款来源）=B（政府付费）+C（项目运营收入），而B（政府付费）又和运营绩效挂钩。也就是说，如果你运营的不好，政府本来要付的那部分也是要打折扣的，C（项目运营收入）这部分更不必说，项目运营不赚钱，更没钱还给银行。
试想一下，如果银行每年不能及时足额的收到还款（B+C），就会追索到SPV的股东——工程企业的信用担保，最终工程企业的利益还是要受损的，羊毛出在羊身上，谁也跑不了。无论是B还是C，都和运营有关，运营做不好，工程利润赚到手还得吐出来去弥补运营的亏损，所以一个项目全生命周期是否赚钱不能只看建设期工程赚不赚钱，运营搞不好，就是工程企业的“阿喀琉斯之踵”。
工程与运营孰重孰轻？
2014以来，经历了野蛮生长（重建设、轻运营）阶段的PPP，2017年下半年开始关注运营，主要原因是政府对PPP的政策开始收紧，从关注数量和规模转向关注质量和运营效率。2017年下半年以来，密集出台的政策文件让很多工程企业措手不及，这些政策文件的核心导向就是——政府不再对项目投资全部回购，大部分项目必须有运营收入，也就是政府把特许经营权给企业，企业通过自己经营赚一部分，政府再补贴一部分，而且政府的补贴比例越少越好。
这些政策对工程企业提出了严峻的考验，政策开始倒逼工程企业来考虑运营问题，如果对运营不做长远打算，未来的商业模式就无法形成闭环，短期赚回来的工程利润长期来看可能也要搭进运营这个“无底洞”里去。
而运营也是工程企业最头疼的地方，因为大部分企业都是靠工程业务起家的，整个公司的体系和能力也都围绕工程技术来发育，现在突然要搞运营，在原有体系内发育出真正运营能力的可能性几乎为零，因为运营业务和工程业务在面对的客户、商业模式、营销策略、运营管理、组织架构、财务管控等层面都是完全不一样的，直接发育运营能力难度太大。
面对这个问题，大部分工程企业对PPP运营权有如下几种安排方向：
（1）项目回报机制设计中，尽可能多的政府付费，降低运营收入所占的比例，但自从2017年底PPP政策收紧开始，纯政府付费的项目将越来越少，这条很难操作。
（2）在工程企业发现可能未来项目的运营收入缺口较大时，很可能采取的一种策略便是用工程利润来为运营亏损买单，但如果项目长期处于亏损状态，那有多少工程利润也经不起30年的亏损。所以这是一个下策，长期来看得不偿失。
（3）工程企业将运营权委托专业的运营商来接管，或者通过对外投资并购成立自己的运营板块，发育运营能力。这是一个看起来是相对比较可行的路径，但也面临诸多问题，我们先看一组信息，通过研究一些生态建设类上市公司公布的2017年半年度报告发现，不同公司对运营权的态度和布局在很多维度上都存在差异。
生态公司“运营”有别
生态类上市公司一直是PPP市场上比较活跃的主体，而且以民营为主，2017年这些上市公司通过PPP模式也斩获颇丰，排前五的企业东方园林、蒙草生态、碧水源、启迪桑德、铁汉生态这五家的PPP项目合同累计超过2000亿元，几乎是这些上市公司2016年公告营业收入的5-10倍。
然而在对PPP运营权的安排上，这些上市公司出现了很大的分化，我们摘取一些上市公司2017半年报的表述来一探究竟：
棕榈园林是环保类上市公司中在运营方面布局走在前列的，不仅从公司战略、主营业务等层面将运营摆到了核心，而且在一系列的对外投资并购动作中也对运营做了大量的探索，甚至在半年报中将营业收入划分为工程收入和生态城镇（运营）收入两类。
2017年棕榈园林的半年报显示“从 2014 年提出生态城镇转型战略以来，以浔龙河、时光贵州试点项目为基础，搭建了从建设、到运营、内容的完整产业链，并通过娱乐、体育和文旅三个产业方向的战略并购，打通并建立公司在生态城镇领域的建设-运营-内容完整产业链优势。
这种全产业链优势，不仅仅可以解决生态城镇如何建、怎么建的问题，也解决生态城镇建成后如何运营的问题，真正发挥从前端融资、规划、设计、策划、施工到后期产业、民生、运营等一站式平台优势。”
2017年上半年，棕榈园林营业收入21.26亿元，其中生态城镇业务收入3.5亿元，占总收入的16.59%，毛利率为20.58%；工程业务收入15.5亿，占总收入的83.41%，毛利率为15.27%。生态城镇业务快速增长，且毛利率高于工程业务。
岭南园林2017年半年报中相关表述为——“形成了生态环境板块和文化旅游板块……随着公司“大 PPP”运营模式下“大生态+泛游乐”业务 的逐步落实，公司的项目承揽能力得以大幅提升……公司承接了多项“生态+文旅”综合项目，“双主业”协同效应日益凸显，业务结构进一步优化，文化旅游业务收入大幅增加，利润增长明显。”
其中的重点是：岭南园林将文旅运营提升到双主业的地位，并且对文旅板块的内容进行了较为详细的描述——涵盖高科技文化创意产品、文化影视、动漫、全球活动创意及展览创意、主题乐园设计、景区建设、营销策划、投资运营等。
东方园林在同期的半年报中的相关表述为——“公司由从事以市政园林工程建设为主的企业转型为以水系治理、固废危废处理和全域旅游为三大核心业务板块的综合性企业。业务主要以“投资+建设+运营”三轮驱动为模式展开。”
同样需要强调的是：全域旅游和运营成为东方园林的核心战略和商业模式。
铁汉生态2017年半年报中相关表述为——“公司主营业务涵盖生态环保、生态园林景观、生态旅游三大领域，已形成了集策划、规划、 设计、研发、融资、建设、生产、资源循环利用及运营等为一体的完整产业链……公司将环保技术与环境景观艺术及文化旅游的完美结合，通过运营方案、金融方案、艺术方案及技术方案，使得受损的环境打造成宜居空间，形成极具影响力的品牌效应，成为具有公司特色的复合竞争优势。”
同理，生态旅游运营成为铁汉生态商业模式中的核心环节。
启迪桑德2017年半年报中的相关表述为——“根据公司打造成为生态型环境综合服务运营商的战略目标，公司以传统环卫服务为依托，利用互联网以及云计算等相关科技手段，构建以环卫运营为核心的产业链，形成基层环卫运营、城市生活垃圾分类、再生资源回收、依托环卫运营的广告、环境大数据服务及其增值服务融为一体的环卫产业群。”
而据笔者观察，启迪桑德聚焦在环卫运营为核心的产业链，运营业务相对成熟。
美尚生态2017年年报中的相关表述为——“公司主要业务为生态景观建设，包括生态修复和园林景观……公司致力于成为国内生态景观综合方案设计者、创新产品提供者和一体化服务集成商。业务内容涵盖河道综合治理、特色小镇及文化旅游项目、生态景观防护带、湿地公园、市政基础 设施、草原产业园区、城市生态旅游公园项目等的建设和运营。
值得注意的是：美尚生态已经关注到了运营，但对PPP2.0模式的具体内容没有做过多的交代。
蒙草生态2017年半年报中的相关表述为——以驯化乡土植物进行生态修复，立足“草、草原、草科技”构建蒙草“产业生态圈”。公司业务重点围绕生态修复、种业科技展开。公司掌握核心生态修复技术，扎根北方干旱半干旱地区，在资本并购上，吸纳以道路、公路养护为主的厦门鹭路兴绿化工程建设有限公司成为公司控股子公司。在“一带一路”战略引导下加速国际化布局，输出生态修复技术，建PPP口岸。以内蒙古为样板，将大生态的理念与技术复制成藏草、疆草、滇草、秦草的同时布局国际化，将“蒙草模式”延伸至迪拜、新加坡、俄罗斯、蒙古国。
其中，蒙草生态专注于技术领域的研发和跨区域复制，对运营尚未做过多布局。
普邦股份2017年半年报中相关表述为——“广州普邦园林股份有限公司近年来在传统园林绿化工程、设计、养护等业务稳步发展的前提下，积极进行业务调整以及新业务领域布局，已逐步转型升级为“生态景观+绿色环保+智慧民生”的平台化战略企业，以多年积累的传统园林行业客户资源，资金优势为依托，助力生态环保，移动营销领域版图迅速扩张，业绩快速增长，同时共享互联网媒介资源，满足传统客户逐渐由传统媒体向移动新媒体转移的营销需求。”
普邦股份虽然布局了工程业务以外的移动营销领域，但与工程业务的下游环节运营关系不大。
农尚环境2017年半年报中相关表述为——“公司与优秀房地产开发企业开展长期业务合作，市政公共园林和地产景观园林均衡发展，拥有较强的抗风险能力和良好的可持续发展能力。具备完善的园林专业资质体系和质量管理体系，为公司园林绿化工程管理提供了制度保障。以华中为基础，向西北、华北、华东、西南等地区拓展，积极参与全国性竞争。
观察认为，农尚环境还处于传统工程企业的模式中，对运营几乎没有提及。
以上仅收览了部分生态类上市公司对运营的态度和行动，可以看出，不同的生态类上市公司对运营的布局在战略规划、主营业务、标杆项目、投资并购以及财务数据等维度出现了很大的差异，这些差异未来将对各个公司的造成深远的影响并产生巨大的业绩分层。
工程商的平台思维
有观点说，通过多维布局和投资并购，就可以解决PPP运营的问题。我们认为并不乐观，到底如何才能做好PPP运营，我们来看PPP项目的运营究竟是什么，PPP运营核心有两个层面：
1、工程维护。简单来说就是花花草草要经常修剪，死了要重新栽，卫生要定期打扫，垃圾桶定时清理等等，相对比较简单，在工程企业原有的能力范围之内。
2、使用者付费。也就是运营收入，获得运营收入和利润的难点主要在于PPP项目涉及的行业和领域很多——文化、旅游、体育、市政设施、公共场馆、农业、产业园区、特色小镇等等，在产业层面是差异非常大的领域，可以用“隔行如隔山”来形容，一个工程企业要自己发育出不同行业的运营能力显然难如登天，而委托或者并购不同领域的专业公司来接管项目运营并赚钱，显然也是一个极大的挑战。
我们回到PPP的整个体系来看，这是一套逻辑非常严谨的体系，如果不能对一个项目从“策划-规划-可研-立项-政府批复-两评一案-招投标-SPV组建-项目融资-施工建设-运营整合-项目运营”这些全流程环节通盘把控的话，任何一个环节单独都是无法发挥作用的。
比如，一个原来做景区运营的企业A，突然被一个工程企业B找到说：“我有个项目需要你来运营，项目投资10个亿，需要在30年内赚回来3个亿（不考虑资金成本），你能不能做”。企业A的第一反应是我们需要对项目的具体内容进行研究，看看有哪些可供运营的产品，价格组合如何制定以及进行市场预测分析，但大多数情况下企业A都会很失望，因为项目前期设计阶段他们并没有参与，工程企业从施工角度设计的建设内容从市场的角度来看不具备运营价值，缺乏核心吸引物，没有可以销售的产品，盈利性差，难以达成工程企业要求的营收指标。
由此可见，直接委托或者收购专业的运营公司，很难达到理想的运营状态，因为这些运营公司并没有参与到项目的前期设计中，被动的接管运营权很难盈利。同理，其他环节单独拿出来也会面临同样的问题。
那到底如何才能全流程通盘把握一个PPP项目呢？经过多年的理论和实践探索，本文提出的解决方案叫PPP项目顶层设计，这个顶层设计核心要回答七个问题，也就是我们经常见到的5W2H，应用到PPP项目中具体如下：
Why：为什么要做这个项目，能解决什么问题，项目定位和目标是什么？
What：项目建设内容是什么，会形成哪些可供运营的产品？
When：项目周期是多长，推进的具体流程和步骤有哪些？
Where：项目选址，占地面积，用地性质？
Who：项目的相关方利益方都是谁，谁来牵头推进，各方的投入和回报机制？
How：项目PPP结构和投融资结构如何设计？资金成本和收益率是多少？政府补贴和使用者付费的比例？
How much：项目总投资是多少？需要投入多少钱，运营收入是多少？整个周期能赚多少钱还是会亏多少钱？
这是一个常用的模型，但要回答这七个问题并不简单，因为这七个问题涉及不同的专业领域，单独从任何一个领域出发都只能是盲人摸象，不得其法。统筹这些不同的领域需要的是平台思维，只有纵观全局，打破单一思维和专业领域的局限，以终为始，通过运营来倒推其他各个因素的设计，并且各个要素之间相互连接，逻辑严密，才能真正的通盘把握一个PPP项目全周期是否赚钱。
PPP市场上的各类参与主体——工程方、咨询方、投资方、运营方对PPP的诉求和利益出发点是不同的——咨询方热衷于赚取咨询费，由于业务惯性，对PPP项目落地及运营并无实操经验和兴趣；金融机构只赚取投资收益，不会参与具体的项目运营；而细分领域的运营商，例如景区管理公司、酒店管理公司等，尚未对PPP整体体系进行系统研究，还处于被动参与项目运营的阶段。
唯有工程商作为PPP市场最大的参与主体，运营是关乎生死的问题，是从头到尾必须考虑的问题，是绕不开的问题。工程企业必须要有这样的决心和远见，要破除传统工程企业的思维局限，搭建PPP运营的平台，以平台思维来统筹策划方、设计方、研究机构、施工方、投资方、运营方、地方政府以及项目地中小企业、原住民等各个相关利益方。
这是个新课题，看似周折繁复，但并非无解。解题的路径，就是工程商要依次回答上述七个问题，并且设计好每个相关利益方的投入和回报机制，他们都是工程方的伙伴，而不是交易对手或者供应商。只有这样，PPP的运营才可能真正做好，工程商才有可能在整个PPP项目全生命周期里赚钱。
工程商的未来不是工程，而是运营平台，PPP到底是谁的“饕餮盛宴”，谁的“阿喀琉斯之踵”，大浪淘沙，拭目以待。
作者介绍：张永佳，生态资本论特约撰稿人，北方中郡投资（北京）有限公司副总经理。
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