郝亚洲／文
汉能不容易，李河君更不容易。
有些事他选择了独自承担。汉能饱受外界质疑两年多，他很少说什么。但不说不代表不做。汉能一直在做，做的是什么，做得怎么样，他需要等待一个合适的机会说出来。
到今年9月29日，汉能已经走过整整23年。在司庆日，一般企业家可能会悉数企业的每一个发展历程，每一段艰辛往事。而李河君更关心的是，现在的，甚至是以后的汉能，能不能支撑起他为其规划的大未来。他大笔一挥，艰辛往事被高屋建瓴地概括为“两个奇迹”。
“第一个奇迹”是历时8整年、10个年头，一锹土一锹土，在西南边陲的金沙江上建起了金安桥水电站，这个迄今为止仍然是全球最大民营水电站，在业内有“印钞机”之称，这也是李河君的远见高于大多数企业家的地方。实业心态让汉能走到了今天，再看前几年因为资金链问题而倒掉的其他新能源公司，胜负可能就是一步棋的事儿。
“第二个传奇”，8年来持续投资，成功转型进入薄膜太阳能领域。从2012年到2014年，汉能“逆势”并购了4家海外公司，进行全球技术整合，花了大把银子搞研发。现在的汉能，已经无可争辩地成为薄膜太阳能、移动能源的全球领导者，不单是规模，更主要是核心技术。汉能的并购，一度成为国内顶级商学院里教学案例。
所有出海的中国企业都要面临两个选择：买市场还是买技术。但汉能并不是为了出海，而是一开始就做了全球范围内的行业定位，要做老大，要让中国领先一把。所以，汉能的市场视野和技术竞争力天生就是国际化的。“买买买”表象下的李河君的思维路径，就像当初建造金安桥水电站一样：绝不走弯路，奔着最核心的问题去。把模式地基搭建好了，才有能力在全球商业环境剧变的时候做到“这边风景独好”。
两个“奇迹”都实现了，李河君终于有底气说“汉能，没有不可能”——这是汉能司训的其中一条。
李河君非常相信自己的战略直觉。其实，做战略就是做选择题，用我们从小接受的教育来讲就是“要在大是大非面前保持清醒”。李河君很清醒，他和任正非有同样的战略定力，两个人都清楚，只有确定了主航道，企业才能有一个折腾的方向。
过去的23年是奋进的23年。
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清醒之余，李河君也很庆幸。他庆幸的是有一批经历过历史考验的“战士”。
李河君认为，这群追随者们不是在追随自己，而是和他一样在追随梦想。想一想也对，在这两年里还能不离不弃，内在动因一定会大于外在因素。因此，李河君考察新员工的标准有一条非常重要：价值观的认同感。
“在面试时，我故意放大汉能的困难和挑战，故意打压他们，但我们这些同事，宁愿放下自己的过去，‘英雄不提当年勇’，到汉能来，从低的职务做起。你们对汉能的认同是发自内心的，你们的眼光是超前的，你们追随汉能的梦想是坚定不移的！”几个排比下来，李河君的领袖气质显露无疑。
李河君特别相信“价值观”的作用。在企业经受波折的时候，价值观带来的是凝聚力。在企业展望未来的时候，价值观带来的是战略聚焦，是对目标追求的定力。为了弄清楚“目标”到底是个啥，李河君想了很久。最后他想通了，其实就是去做一件可以称之为“使命”、“信仰”的事儿——“用薄膜太阳能改变世界”。
不要以为“改变世界”的梦想只属于乔布斯和马云。对于任何有抱负的企业家来说，“改变世界”是因为他们看到了世界被改变后的样子，企业要做的就是做新旧之间的裂变加速器。企业家看到了，员工未必能看得到，所以，企业家要通过企业文化，帮助员工看到。
李河君这两年在务虚上颇有心得。他要求董事局办公室每个月至少给他找15本书读。实际上，他每个月获取的信息远不止这些。现在，汉能总部每周五都有午餐学习论坛，他经常会亲自讲课。我有一次是在午餐会之后去的，听参加的人说，那叫一个人山人海，专家都只有靠在门口听的份儿。
他喜欢的中国古代奇书《素书》里说：“若时至而行，则能及人臣之位；得机而动，则能成绝代之功。”他相信“念力法则”，也就是当人发自内心相信一个事儿，并且一直努力去干的时候，这事儿就一定会发生。大概在2002年，也就是金安桥水电站开始修建的时候，他对同事们说，他仿佛看到大坝屹立在那里。
李河君把“念力法则“拆解成“汉能518文化”，即“五大心经”和“司训十八条”。“五大心经”是指使命认同、诚信、客户为核心、持续变革与创新、自我反省。这就是汉能的核心价值观，也是员工的行为准则。
“司训十八条”被刻在汉能控股集团的大厅里。最近李河君对“十八条”作了修改，并以集团红头文件的方式发了下来。李河君首先修改的就是第一条。以前是“用清洁能源改变世界是我们共同的信仰”，现在则是“用薄膜太阳能改变世界是我们共同的使命和信仰”。一个名词的改变说明李河君下定决心了。在研究过国内外新产业的发展情况后，他发现，一个新的产业从兴起到爆发式增长，大概需要35年左右，而薄膜太阳能发展到现在已经有35年，也到了该爆发的时候了。
过去的两年，对于汉能来说，毫无疑问是一种损耗。而现在李河君想的是怎么把时间追回来，同时要在战略推进上不断加速。组织追随战略，就必须要加速变革。其实李河君这两年除了务虚，在管理实务上也没闲着。汉能的组织变革早在2年前就悄然启动。今天，他彻底明确了变革内容——文化变革、人力资源变革、流程变革、战略管理变革、财金变革，统称“五大变革”。为此，汉能成立了五个委员会，分别负责推进“五大变革”，已经干了大半年了。同时，专题研究了全球12家知名企业的成功之道，汉能内部的10个关键流程都确定了自己的对标企业。
先从标杆管理开始，再逐步形成自身的管理模式和理论。汉能的前进加速度首先要从学习能力的速度开始。
变革不是请客吃饭。但凡成规模成气候的大公司，一旦确认要做组织变革，动辄都要三五年左右，杰克韦尔奇当年对GE的变革更长达十年之久。李河君心里很清楚这些，他的目标是在2022年完成大转型，并将汉能打造成一家伟大的公司，成为“国家名片”。
当下的汉能是一家不错的公司，未来要成为伟大的公司。要靠谁？除了李河君之外，要靠汉能的员工，还要依靠国家的大“势”。“国运则我运”，这句十年前反复思考的所得，成了李河君的口头禅，而体现在汉能的司训里，则是“汉能，因祖国强大而强大”。
接下来，就是“撸起袖子加油干”。
奋进，依然是汉能未来的主旋律。