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有家制造型企業，這幾年業績一直不理想，老闆急於扭轉局面，於是從其他公司找來一績效管理經驗十分豐富的副總，準備大力推行績效考核。
原來這家企業業務部是底薪+提成的模式，其他崗位採用“固定工資+季度獎+年終獎”的模式，少數高管是年薪制老闆決定採用公司貼一點、員工湊一點組合成“績效工資”，之後通過考核決定員工的績效工資。比如，生產經理的月薪是8000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，那麼就是4000元的績效工資。公司剛宣佈這種方案時，管理層還是認可的，因為工資相當於加了2000塊。
在老闆看來，既然加了工資，那就一定要提高要求，否則企業不是很虧。所以在定目標時，老闆也向員工提出了不同的要求和標準。
就拿銷售額來說，去年8000萬，今年定1億，但實際上銷售額這幾年都是在下降的。說明這個目標是不合理的。
剛開始的時候，因為大家都加了工資，所以對於考核還是比較有信心的。但是，老闆堅持認為這是合理的，員工不接受是因為沒有全力以赴去做這件事情。
轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的數據：銷售額6800萬，比上年下降了15%；工資費用率上漲了。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。更重要的是，已經有5個公司骨幹離開了公司。而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。
於是，在年關時刻，老闆辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。但是，老闆對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工工作積極性和創造力每況愈下，新的一年，企業應該如何突破這一瓶頸？
老闆們都有一愁，就是“薪愁”，如何發工資員工滿意，老闆也願意？
企業抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。沒有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪裡來？票子從經營中來。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
老闆在做績效的時候會根據目標的達成率給與獎錢或是扣錢，員工達不到目標就要被扣錢，中小企業的薪酬福利本身就沒有競爭力，做不好還要被扣錢，員工自然會牴觸，而且長時間的扣罰績效工資，很多員工就會選擇離職。
底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
不做底薪+提成，業務員的薪酬該怎麼加才更有效？
要使薪酬更富有激勵性，我們要注意以下幾點：
1、員工有收入持續增長的渠道和空間，並且這個空間是比較大的。
2、員工增加收入的前提是他為企業創造了更多的結果，而不是以增加企業成本為代價
3、除了銷售提成，員工還有別的收入增加的途徑，比如幫公司節約了成本，提高了利潤率等等。
總之，企業要想給員工加薪，又不增加成本，還能激發員工工作積極性，就要將員工的收益與企業的效益相融合。
今天跟大家分享一種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例，行業差異自己變通參考對照調整！如有什麼意見，也歡迎及時評論交流。
KSF：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆激勵員工，留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
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在KSF模式下，業務員的薪酬可以這樣設計：
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）高毛利產品銷售指標2）新市場開發銷售指標3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標4）客戶開發或服務成本指標5）客戶服務滿意度指標6）客戶投訴率或數量指標7）客戶有效服務數量指標8）協助開發產品指標9）回款率指標詳細操作
1、細化業務員的崗位職責，將其中與公司利益密切相關的6-8個職責作為加薪指標
比如人效、成本率、客戶滿意度等等
2、找出老闆和員工都認可的指標平衡點
對員工來說，達到平衡點比較容易；對企業來說，平衡點意味著比過去做得好，這個時候分錢給員工也不會增加成本
3、計算出具體的加薪方案
例如
團隊業績：每增加20000元，獎勵50元；每減少20000元，少發50元；均單價格：每增加50元，獎勵250元；每減少50元，少發250元；成本率：每下降0.1%，獎勵50元；每上漲0.1%，少發30元；培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元；·······總結：
作為企業經營的核心，業務員關係著企業的生存與發展。所以，對於業務員的激勵，老闆一定要加大力度。在激勵的同時也要保證業務員對企業創造的價值！
你的企業的業務員採用的是什麼樣的薪酬模式呢？效果又如何？歡迎留言討論交流！