源起：SECI模型的的理性價值
組織知識管理，這個現代企業管理的新鮮命題，已迅速發展成為對企業生存與發展產生重要影響的關鍵任務。要做好這件事，需要對組織知識的產生、存儲、加工、傳遞與運用等環節有深入的理解和把握。
認知論是知識管理的哲學基礎，而認識論的兩個流派是唯理主義與經驗主義, 前者依賴演繹推理，後者看重經驗歸納。兩者的支持者對於認知過程或知識產生的途徑各執一詞。哲學史上也存在許多結合兩者視角的積極思考。柏拉圖認為知識是“經過證實的真實信念”。康德認為知識的產生需要唯理主義的邏輯思考和經驗主義的感官經驗共同作用。馬克思進一步指出知覺是認知主體與客體之間的相互作用過程，知識是認識活動的結果, 是精神對現實的把握，人通過認識世界來改造世界。我們之所以需要知識，正是為了利用知識來創造滿足自我需要的物質和精神條件。
對於“知識管理”的本質，不論是學界還是企業界，長期以來缺乏統一的認識。究其根源，其中一個重要的原因是，對於“知識”的定義，存在著不同的認知論觀點，其中主要有三種，權且稱為外在論、內在論和交互論。
知識外在論，把知識看做存在於人之外的認知對象。“知識”是加工過的有用信息，屬於信息的子集。因此知識管理的本質是信息管理, 通過信息管理技術，讓知識被有效地存儲與檢索，並被組織成員所利用。
知識內在論，認為知識存在於人的心智中。組織成員在認知過程中把信息轉化為知識。因此知識管理的本質是人力資源管理，通過有效干預組織成員的認知過程，促進知識的產生、發展和實踐運用。
知識交互論，強調知識是在一種動態的社會化過程中通過交流和共事構建起來的。多個不同的個體在完成共同任務、面對共同問題時相互作用，知識從而產生。因此知識管理的本質是組織學習的過程管理，通過創造、撮合和監控組織行為，讓知識在交互中共鳴、沉澱、傳播並被檢驗。
那麼，從現代企業管理實踐的角度看，組織知識的發生和發展究竟遵循怎樣的規律？組織知識管理工作應當如何規劃、推進、掌控和評估呢？
SECI模型（知識轉化螺旋）為我們系統的解答了上述問題。
1995年，當野中鬱次郎在他與竹內弘高合著的《創造知識的企業》（也譯作《創新求勝》）一書中，結合日本企業知識管理實踐，對知識創造和知識管理提出一系列獨到見解，並首次呈現為SECI模型原型的時候，一個理論大廈就此奠基。而野中鬱次郎教授本人，也因此成為組織知識管理理論研究領域的開拓者。
在SECI模型理論中，知識定義和知識來源的認知論分歧得以彌合，並恰如其分的將各種觀點的價值加以利用和呈現。這個模型系統的探究了組織知識產生和轉化的過程，揭示了過程的起點、終點和關鍵環節，區分了知識轉化的幾種典型模式的類別，並對每種類別對應的過程和操作方法做了描述。SECI模型呈現了組織知識轉化“螺旋式上升”的特點，為組織知識管理者梳理了清晰的認知脈絡，也為知識管理的績效評估提供了類工具化的操作指引。
概覽：SECI模型的理論框架
把握SECI模型的理論框架，關鍵是把握三組重要概念和三個關鍵觀點。其中三組概念分別是兩種知識類型、四種知識轉化基本模式、四種知識場。三個觀點分別可以概括為知識轉化論、社交創造論和螺旋上升論。
兩種知識類型：隱性知識和顯性知識
隱形知識存在於組織成員的心智中，具備一定的不可言說性，比如信念、直覺、思維模式、行為習慣等，是組織個體內在的；
顯性知識用組織成員共識的文本範式呈現，可以被記錄、識別和傳播，比如概念、觀點、原理、規範、流程、要領等，是組織群體外在的。
野中鬱次郎認為，企業創新活動的過程中伴隨著隱性知識和顯性知識的相互作用和相互轉化，知識產生的過程伴隨著知識轉化的過程，知識產生的過程也表現為知識轉化的過程。這就是前述之“知識轉化論”。
四種知識轉化基本模式：
社會化（Socialization）：隱性知識轉化為隱性知識；
外顯化（Externalization）：隱性知識轉化為顯性知識；
融合化（Combination）：顯性知識轉化為顯性知識；
內隱化（Internalization）：顯性知識轉化為隱性知識。
這就是“SECI”模型命名的由來。
野中鬱次郎認為，任何個體的學習和知識的創新，都是在社會化交往的群體情境中實現和完成的。這就是前述之“社交創造論”。
這個觀點和“建構主義”認知心理學的主張不謀而合。建構主義認為學習是“在過往經驗基礎上經由體驗重新建構的過程”，而SECI模型理論把這個“體驗”的情境明確為社會化交往的群體情境。這也是SECI作為組織知識管理理論的基本假設和前提。因為這個“群體情境”貫穿知識創造和知識轉化的始終，所以在知識轉化的每個基本模式中，都有一個反映群體和組織影響的“知識場”（Ba）存在。
四種“知識場”：
創始場（Originating Ba）,知識創造的起點，表現為個體間的感性交互；
交流場（Internalization Ba）,知識的顯化階段，表現為群體或部門的理性經驗總結和交流；
虛擬場（Cyber Ba），知識的系統化階段，表現為整個組織基於知識的更新和結構化重整，在虛擬空間進行深層次的互動；
實踐場（Exercising Ba）,知識的內化階段，表現為組織的行動學習與實踐運用。
野中鬱次郎認為，四個知識場具有動態性，能夠促進知識在顯性和隱性之間不斷轉化，進而將四個基本轉化模型連接為知識轉化過程的四個階段，並通過基於內化知識的創始場體驗，循環持續地在更高水平上創造新的知識。這就是前述之“螺旋上升論”。
探究：SECI模型的階段內涵
第一階段：醞釀個人心得
知識轉化的第一階段，表現為社會化模式，在創始場的作用下實現隱性到隱性的知識轉化。第一個隱性指組織中的個體原本具備的經驗、技能、作風、信念等個人內隱的知識，第二個隱性指在創始場中通過與他人的感性交互共享經歷獲得的新的隱性知識。這個階段的知識成果為“個人心得”，也就是有觀察發現，有經驗習得，有感性觸動，卻未必可理性表達的收穫。
這個階段的組織學習和知識創造行為可概括為：觀察、模仿、試錯、碰壁、歸因、養成等。
觀察，並不侷限於用視覺，指運用五感和情緒感知能力，也就是“眼耳鼻舌身意”，通過直接的知覺蒐集資訊，得到感官經驗。比如通過觀察同事的工作表現瞭解崗位工作規程，通過試用新產品並與他人共享感受獲得用戶體驗等；
模仿，指運用形象思維和動作思維來複制行為，嘗試他人的做法，獲得行為經驗。比如體操練習者模仿教練的動作，新的銷售員模仿同事的語氣和客戶交談等；
試錯，指在沒有指引和示範的情況下，基於原有的經驗嘗試完成工作任務，並在多次嘗試後找到相對有效的行動方案。比如在沒有說明書的情況下安裝傢俱或使用軟件，在沒有標準話術訓練的情況下嘗試與客戶交流等；
碰壁，如果說試錯是“你找事”，那麼碰壁就是“事找你”。通過不斷出現的障礙、瓶頸、挑戰、麻煩、事故、問題等，積累負面的教訓。比如孩子成長中的挫折教育，突然出現的新的客戶投訴狀況的處理等；
歸因，也就是探究規律的過程，社會化階段的歸因並非指藉助邏輯分析和演繹推論獲得理性結論，而是指通過感性經驗的歸納，獲得有關共性的感悟。比如通過表皮的顏色判斷水果的新鮮程度，通過彙報者的肢體語言預估任務執行的結果等；
養成，指在不斷重複的過程中達到熟練和掌握訣竅的過程，這些成果通過在組織個體間的展示、比較和分享得到確認。比如流水線操作工動作幅度、用力程度和操作節奏的掌握，電子競技選手操作角色的走位風格形成等。
第二階段：總結群體經驗
知識轉化的第二階段，表現為外顯化模式，在交流場的作用下實現隱性到顯性的知識轉化。這裡的隱性知識指第一階段醞釀的個人心得，顯性知識指在交流場中通過分析探究、歸納總結、演繹推論、設計規劃等手段形成，並用顯性的概念、說法、圖示、模型、範例等形式呈現的，可用語言表達的顯性知識。組織成員個體在第一階段醞釀的個人心得，經過上述交流和創造的過程，轉變為“群體經驗”。
這個階段的知識轉化成果，重在外顯化的表達，根據表達的技術和模式，“群體經驗”知識可分為四類：講述類、講解類、講演類和講授類。
講述類，解決“是什麼”的問題。如概念的定義、事件的結論、價值觀和原則、過程的陳述、現象或形象的描述、說明等；
講解類，解決“為什麼”的問題。如行為的動機、結果的原因、技術的原理、操作的依據、內容的關聯、發展的規律等；
講演類，解決“怎麼樣”的問題。如同角度類比、同內涵隱喻、外延列舉、典型例證等；
講授類，解決“怎麼辦”的問題。如操作流程、行為對策、動作要領、倡導主張等。
第三階段：沉澱組織智慧
知識轉化的第三階段，表現為融合化模式，在虛擬場的作用下實現顯性到顯性的知識轉化。第一個顯性指第二階段總結的群體經驗，第二個顯性指在虛擬場中將概念化的群體經驗知識和組織原有知識庫進行融合，通過知識的加工和重組實現概念化知識的系統化，形成新的顯性知識體系，並藉助結構化信息和媒介管理、內部培訓、組織學習活動、交流和傳播影響、在組織內共享知識，同時將這些體系化的知識提取整合到組織的應用層文件資料中，方便知識的使用。組織中的部門、團隊等在第二階段總結的群體經驗，經由上述虛擬場融合過程，最終沉澱為“組織智慧”。
這個階段的融合過程，廣義上包括知識信息的整理、傳播和應用三個方面，狹義上則多指知識信息的整理，也就是重建知識體系的過程。這個過程要解決的問題是將新的群體經驗知識和舊的組織知識體系重整為新的組織知識體系。
作為對SECI模型的延伸思考，我們可以從“加、減、乘、除”四個維度開展上述工作。
做加法，就是用新的群體經驗知識，對原有的組織知識體系做縱向的延伸和橫向的補充。比如，原來陳述了是什麼，現在解釋了為什麼；原來有三個類別，現在增加了第四個等；
做減法，就是用新的群體經驗知識，對原有的組織知識體系修正錯誤、剔除冗餘、簡化表述。比如，工作方法改進後對原有流程的優化；刪減已過時的技術和已淘汰的設備知識等；
做乘法，就是基於新的群體經驗知識調整原有知識體系的結構，或新的群體經驗知識揭示了原有知識之間新的邏輯關聯。比如將原有的按照崗位職能組織的知識結構，調整為按照任務要求組織的跨部門崗位協作的知識結構；將原有的瀑布式流程示意圖，修改為分階段循環迭代的流程示意圖等；
做除法，就是基於新的群體經驗知識，將原有知識體系中的同層級內容進行歸類；或將原有的普適、靜態的知識內容，區分為適用於不同情境條件、適用於動態過程不同階段的分類知識。比如，在將原有的7個價值觀擴充為12個以後，發現這12個價值觀可以按照“國家、社會、個人”三個範疇進行分類；將原有的待客標準話術，區分為針對“視覺型、聽覺型、觸覺型”三種類型客戶的不同話術。
第四階段：創造知識成果
知識轉化的第四階段，表現為內隱化模式，在實踐場作用下實現從顯性到隱性的知識轉化。顯性指第三階段沉澱的組織智慧，隱性指這些融合後的知識通過練習和體驗，被組織成員理解、接納、掌握並應用到工作實踐中，形成新的個人經驗、作風、技能和信念等隱性知識。在第三階段系統化融合後的組織智慧，經由上述實踐場的內隱化過程，影響組織成員的觀念思維，改變組織成員的行為習慣，最終創造出知識的應用成果。
這個實踐場的實踐過程，包含體驗訓練、模擬演練和實戰應用三個層面。
體驗訓練，和第三階段的組織知識傳播緊密相連，就是在組織知識的複製過程中，強調組織成員作為學習主體的參與感，在培訓活動中設置感悟分享、對話研討、互動問答、情境訓練等環節；在工作中輔導時強調做中學、學中做；在團隊學習時運用行動學習、翻轉課堂、案例分析等手段；
模擬演練，相當於實戰之前的演習，就是在組織成員的行為準確度和熟練度帶來的實踐代價和風險過高時，營造與實踐場景高度近似的模擬環境，促進組織成員提升行動意願、建立行動自信；
實戰應用，就是鼓勵組織成員在工作實踐中貫徹新觀念，遵循新規範，執行新方法，運用新工具。用個人職業發展的成就感來強化和落實組織知識轉化的成果。
踐行：SECI模型的現實意義
SECI模型較好地解釋了過往各類組織知識管理實踐中的現象，揭示了組織知識轉化過程的基本規律，也為企業等組織系統地規劃與落實知識管理工作提供了理論支撐和操作指引。我們至少可以從以下幾個方面找到該模型的現實意義。
1、組織結構與工作流程設計層面
由於知識的產生離不開組織成員的感性交互，知識轉化的每一個階段和模式的“知識場”，均依託於組織成員間的群體情境，說明組織成員在工作中的互動頻率和互動範圍，與知識創新的數量和質量有正相關關係。因此，在設計優化組織結構和工作流程時，應當尤其注意處理好分工和協作的關係，創造組織成員間的互動機會。
比如：
在分工上加強崗位與工序上的銜接，人為設置一定程度的“模糊地帶”，創造交流機會；
在工作安排上避免“單幹”，加強協作，包括同崗位協作、部門內協作和跨部門協作；
在常設組織架構的基礎上可引入任務導向的“項目部”制，用臨時的跨部門團隊協作促進組織成員的交流。
2、制度設計與企業文化建設層面
組織知識的創造來源於組織成員的新嘗試、新發現，這需要組織從制度和文化層面營造相對寬鬆和開放的氛圍；組織知識的轉化則基於組織成員的共享與交流，這需要組織成員之間的信任、關愛、坦誠作為基礎，並營造更多接觸和深入交流的機會。
比如：
在制度安排上避免極端的行為管理，為組織成員留出與自身崗位相適應的自由裁量權；
變列規程式制度為劃底線式制度，避免“法無授權不可為”的惰性，保護“法不禁止即可為”的空間；
在獎懲規則的設置上，注意保護和鼓勵創新；
倡導真誠友愛的文化氛圍，建立組織成員之間的信任和情感聯繫；
鼓勵工作中的交流，在工作空間設計上注意消除阻礙工作溝通的隔閡和壁壘，倡導“開門”文化和開放式辦公場所，安排臨時項目組集中在同一個開放空間工作；
鼓勵組織成員在業餘時間的社交活動，為與特定知識範疇相關的崗位，建立跨部門或跨地區的交流活動機制。
3、人才發展與組織學習層面
在知識轉化螺旋中，知識的顯性化（包括概念化和系統化）和顯性知識的組織內傳播，為知識的內化和新的隱性知識的創生提供基礎和動力。因此人才發展與組織學習的工作，應當設法提升知識外化融合的質量和複製傳承的效率。
比如：
在部門或工作組設置日常總結交流機制，將經驗萃取和知識加工常態化；
建立集中訓練和在崗輔導相結合的職業培訓機制，利用多種技術手段延伸教育培訓的陣地；
引入師徒制、導師制等有利於組織知識傳承的人才發展機制，並建立將組織成員對知識傳承的貢獻與個人職業發展掛鉤的機制；
運用團隊學習、行動學習等手段，鼓勵全體組織成員參與知識的傳播；
注重在業務骨幹和基層部門管理者中選拔和培養有一線工作經驗的內部培訓師隊伍；
以能力本位、任務導向和績效改進相結合的目標維度，為不同部門和崗位的組織成員提供教育培訓課程；
結合各崗位在業務技能和管理技能的不同職業發展通道，動態地規劃組織成員的學習成長路徑；
通過開發有利於複製傳承的標準化課程，來管理內部教育培訓的質量；
鼓勵內部知識管理者，包括並非內部培訓師的業務專家和管理者，以臨時課題項目組的方式，集體開發標準化課程；
做好標準化課程的的迭代更新和版本管理，用新的概念化顯性知識及時對組織知識庫進行系統化更新；
加強碎片化知識的系統化管理，運用信息技術，尤其是移動互聯網和大數據技術，優化組織碎片化知識的存儲、檢索和更新。
結語
組織知識管理的實踐，伴隨著人類組織行為的歷史。但組織知識管理的概念，卻是知識經濟時代的產物，它融合並依託於信息技術、知識經濟理論和現代企業管理理念，已逐漸發展成為一門備受關注的新學科。而野中鬱次郎開創的SECI模型，不僅描繪了這一新興學科的理論框架，而且對一般的組織知識管理實踐者，搭建了理論研究與實踐應用的橋樑。
當然，SECI模型並不是組織知識管理的全部，在實踐中我們還有必要關注到模型未能涵蓋或無法有效解釋的領域，這也可看做是SECI模型的不足：
首先，細節研究的不足。知識轉化的過程中，離不開個人和組織的深度參與，必然會產生組織行為的成本，也就是說知識轉化有一個效費比的問題，怎樣組織和進行知識轉化，才能更有利於提升組織績效和長期競爭力，是一個需要區分情境深入研究的課題；
其次，範圍研究的不足。SECI模型描繪了組織內部知識的創生和轉化的過程，但並未充分考慮組織外部知識的影響。其實，任何企業組織都不是單獨於社會存在的，任何組織知識也必然會依託於全人類的知識沉澱，並受到組織外知識發展的影響。如何借力於外，避免閉門造車，也是組織知識管理和情報管理必須解決的問題；
第三，過程研究的不足。SECI知識轉化螺旋呈現了一個封閉循環、首尾相連的運作機制，似乎從隱性到顯性的知識轉化過程是不可間斷的，並且最終需要通過內化於組織成員的心智和行為，來呈現知識管理的優勢。但事實上，大量掌握核心關鍵技術的企業，在經歷大規模裁員、併購、重組、轉型後，依然可以保持知識管理上的優勢地位，這似乎表明，組織知識管理，並非一個簡單的連續作用過程，還涉及更為複雜的存儲和轉移的過程。
本文以組織知識管理具體實踐者和關注組織知識管理的企業領導人為主要對象，也供從事企業管理諮詢的專業同行參考。限於篇幅，文中的例證大多采用點到為止的抽象列舉，並未全面生動地呈現具體的企業實踐案例，其實新世紀以來，國內外企業界在組織知識管理領域有大量的積極嘗試，或成功，或失敗，有不少可以作為本文觀點的佐證，歡迎讀者朋友去發掘和探究。本文以推薦經典理論模型為主要目的，內容結合了筆者多年企業培訓與組織學習發展諮詢的部分職業經驗，雖然並非嚴謹的專業論文，但也不是通俗有趣的管理故事和小品，讀來未免枯燥，但對於有心的讀者，如果能從中找到一點借鑑和指引，筆者也深感榮幸。期待企業界和諮詢業的朋友，更多關注組織知識管理領域，利用學界成果，借鑑他山之石，讓知識成為推動組織發展的原動力。
本文作者：陳曉劍老師
參考文獻：
1、《創造知識的企業——日美企業持續創新的動力》/【日】野中鬱次郎 【日】竹內弘高著，李萌、高飛譯。—北京，知識產權出版社，2006.1
陳曉劍老師
