從肯德基開始說起。
1987 年 10 月 10 日，北京前門西大街正陽市場 1 號，中國第一家肯德基開始試營業。美國駐華大使親自來到前門，給這家肯德基剪綵。
當時的肯德基豪氣的拿出 365 萬人民幣租下了前門店十年的使用權，剛好一天 1000 塊。這可能是當時中國最大的快餐店，1460 平方米，一共三層。
肯德基成為當時中國人窺探世界的一個入口，連《人民日報》都留了小小的一角報道了這件事情。後來還有人在肯德基的二樓辦婚禮，或者來肯德基相親，在當時也是倍有面子的事情。
這個時候的肯德基連漢堡都沒有，很長一段時間裡只有原味雞、雞汁土豆泥、菜絲沙拉、麵包、可樂、七喜、美年達和啤酒。
那為什麼不賣漢堡呢，這跟供應鏈和肯德基當時烹雞專家的戰略都有關係。供應鏈就是從買到原料，做好，到送到客人餐桌上的全過程。而當時的肯德基剛剛起步，距離現代的供應鏈還有一段距離。
一開始肯德基連鹽都頭疼。剛剛改革開放的時候，肯德基在中國根本買不到細鹽，鹽粒太粗，放在調味粉裡口感就有問題了。所以連鹽，當時肯德基都不得不從國外進口。
就這樣，供應鏈跟不上的肯德基還是磕磕絆絆的在北京起步了。當時肯德基還是用的冰鮮雞肉，在門店現場裹粉、油炸，連土豆泥都是在門店用雞汁熬出來的。
但隨著肯德基門店越來越多，肯德基（或者說百勝）開始向工業化和國產化供應鏈演變。冰鮮雞換成了冷凍的半成品雞肉，土豆泥也變成了預先熬好的。
餐飲行業屬於供應鏈的新時代大幕徐徐拉開。
正是從肯德基這裡，中國的餐飲企業（那個時候也許還不能被稱為企業）第一次意識到了供應鏈這個概念的存在，並慢慢明白供應鏈與餐飲之間的關係。
開餐廳的核心競爭力是什麼？對於不同類型的餐廳，這個答案可能不太一樣。
對於世代經營的老店，表面上是街坊鄰居的信任和食客們對老滋味的懷念。實際上核心競爭力是當地的人脈、資源和信任的累積，在當地他總能拿到最好的食材招到最好的員工。
對於路邊的小店，競爭力可能是價格、地段或者上菜速度。這樣的小店往往規模不大，通過菜市場或者農貿市場就能配齊食材。但想要開分店或者更上一層樓就難度很大了。
還有一種餐廳是連鎖餐飲品牌，比如我們剛剛說的肯德基，這個核心競爭力就是供應鏈。核心是要讓每一家店，不管是在哪裡的店都能保證做出穩定、足夠好吃的產品。
肯德基能夠快速擴張，並不是因為它是外企，而是因為供應鏈做得好。無論一隻雞進入肯德基前是什麼樣的，也無論它最終出現在哪家肯德基的餐桌，油炸之後的它總能是你熟悉的味道。這就是供應鏈的價值。
速凍供應鏈的時代。
肯德基做的是洋快餐，主要賣的產品就是炸雞、麵包和汽水。它代表的是中國餐飲行業的第一代供應鏈，以工業化的生產為主，優先保證每家門店的口味一致。它追求的安全、標準化、快速。
所以肯德基的供應鏈相對是容易的，從供應商比如福喜集團直接購入半成品配送到門店，麵包等新鮮食品則和門店當地的大企業合作。配送到門店之後，門店要做的僅僅是把它放到油鍋裡、計時，再撈出來。
肯德基的炸雞，談不上新鮮，實際上也談不上好吃，跟健康更沒有什麼關係。但別忘了，在那個中國餐飲企業連供應鏈是什麼都不知道的時代，肯德基真真切切的做到了基本安全和標準化。
至於好不好吃，這是一個妥協和選擇的過程。屬於肯德基的時代裡，正是我們經濟高速發展的時期，我們的基礎設施不夠完善，冷鏈體系不夠完善。妥協掉好吃，用工業化的方式來降低成本快速的開店反而是最好的選擇。
其實不止是餐飲行業，零售行業也同樣是如此。十年前是屬於超市大賣場的時代，超市通過一次性大規模的採購來降低商品的價格，追求的是便宜。但現在越來越多的便利店、精品超市卻在反其道而行之，追求的是品質。
時代的車輪滾滾向前，各行各業都被裹挾其中，順我者昌。
肯德基的高速擴張讓人眼紅，同時也為中餐的連鎖指出了一條路。既然培養廚師那麼複雜，那我能不能在一個地方做好然後送到各個門店。
其實這個東西很好理解，如果你去過長沙一定見過高密度的茶顏悅色，有的是一條路上面對面開兩家。這裡面有很多門店是沒有製冰機和煮茶設備的，直接從附近的店運過來的，用完了再取。多個門店共用一套設備，一下子就把成本降下來了。
後來大家又在想，我能不能更近一步，門店只負責賣剩下的我後方都給你解決？這就是人類妙鮮包。通過塑料膜封裝、高溫殺菌的保存方式，人類妙鮮包可以貯存一週甚至是數個月的時間。
有了中央廚房之後，開店就簡單多了。比如你點的外賣，可能就是中央廚房配送到門店的料理包，門店稍微加熱一下倒到飯上。央廚配送一次，能用一個星期。
中央廚房生產的料理包，解決了開店需要廚師的問題，順道還解決了食品安全的問題。中央廚房的衛生要求可是比路邊小館子高上不止一個檔次，當然，這裡說的是合規的中央廚房。
於是一時之間，企業紛紛砸錢去搞中央廚房，2016 年我國規上的餐飲企業 912 家，裡面 765 家都有自己的中央廚房。行業對中央廚房的投資規模，從 2016 年就突破了 4 萬億。
商業很多時候就是選擇和妥協的過程。
這個道理其實很簡單，為什麼快餐店的奶茶就是不如喜茶。是因為在出品的過程中，有各種各樣的妥協。每樣東西妥協了一點，最後就妥協了很多。對於消費者而言，他們並不會關心為什麼而妥協，只知道好或者不好。
人類妙鮮包比起油炸的冷凍雞塊確實進步了很多，好歹可以在裡面吃到蔬菜了，不難吃但絕對算不上好吃。這依然是妥協後的產物，選擇的是更低的成本和更快地開店速度，妥協的就是產品的口味。這件事情無所謂對錯，只關乎選擇和道路。
至聖先師孔子曾經說過食不厭精，膾不厭細。人們的生活並不只有快餐，還要有別的，比如說好吃的火鍋。
巴奴是麻辣火鍋這個連鎖品類裡客單價最高的，比海底撈還要高出 30 塊錢。你可能沒有聽過這個品牌，因為它創業十年也才不過 60 家門店。
但幾乎每間門店，都是天天爆滿。60 家門店，一年的營業額有15億。為什麼？因為好吃。
為什麼好吃，我們回到 02，是因為供應鏈做的好。火鍋有個特點，它不考驗烹調的技法，它是一個很實在的東西，你呈上桌的就是生的食材，好不好消費者一眼就可以看出來。
這就是我們所說的第三代供應鏈，它追求的是在不添加的情況下依然可以做到極致的好吃。極致這個詞就像是有魔力一樣，好像有它就套上了光環。
但要做到極致，並不是一件簡單的事情。接下來，我就以第三代供應鏈的巴奴為例，講一下要做的新鮮好吃有多難。
我先講一個鮮鴨血的故事。鮮鴨血是川渝火鍋裡最重要的食材之一，味道鮮美口感嫩滑。但是很少有連鎖火鍋企業賣鮮鴨血，通常賣的都是熟的鴨血，也就是血旺。
因為供應鏈做不了鮮鴨血。鮮鴨血保質期很短，而且微生物非常容易超標。如果哪個餐飲品牌賣鮮鴨血被檢出衛生問題，可能整個門店都得被關掉。所以大家不願意賣，餐飲企業不賣，那上游的生產企業自然也就不願意生產了，自然也不會有人推動去建立什麼生產規範和標準。
這個時候絕大多數企業的處理方式都是妥協，上不了鮮鴨血我先上熟鴨血吧。這個選擇並不是說就是錯的，但就不夠追求極致了。
後來巴奴花了小半年的時間，終於找到了一個規模、安全都差不多的供貨商。之後，巴奴藉著自身有建立中央工廠的經驗，幫助供應商建立了生產、品控的規範和標準，並且一起合作申請到了鮮鴨血的生產許可。
為什麼要講鴨血的例子？因為它很有典型性，它是一個供應鏈做不了，只能妥協的產品。但第三代供應鏈的理念就是要追求極致，就是要把這些妥協的東西做出來。
如果一開始拿到的東西就不是最好的，妥協了，那後面的環節無論再怎麼努力也不可能超越它。
巴奴中央廚房
同樣的故事也發生在央廚。大多數餐飲企業的央廚是為了節省成本，但對於第三代供應鏈來講，央廚是為了打造壁壘，為了滿足定製化的需求。
你知道在巴奴的新央廚，最貴的一條生產線是做什麼的嗎？
答案不是毛肚，也不是蝦滑，而是拽面。市面上的設備做出來口感都差不多，巴奴為了能做出不同的口感，能更好吃就專門自己參與研發投資了一條生產線，造價 100 餘萬，是蝦滑生產線成本的 4 倍。
這個東西能不能通過第三方的供應商來做，自然是可以的，但是交給供應商就做不出來獨特的口感了。
第三代供應鏈最大的不同是理念，踐行這個理念需要的是一次次的選擇。每一次都去選擇那個更難、成本更高的方案。只有這樣才能建立品牌的護城河，進而反哺供應鏈。
中餐追求鮮，要想做到極致的好吃，供應鏈就一定要追求新鮮。鮮鴨血保質期三天，所以三天之內要從生產的廚房擺到門店的桌上，這件事情並不是那麼容易的。
為了省錢，餐飲企業發明了人類妙鮮包，好處就是保質期長，門店可以幾天配送一次。這樣的好處就是省錢，但想要賣鮮品，就很難了。
所以這是一個系統的東西，你想要賣鮮鴨血得有能力把它在三天內擺上菜桌，這就需要物流體系的調整。通常的餐飲物流會有五六個環節，就像我們的快遞一樣。但巴奴的物流體系只有兩個環節，從供應商送到央廚，然後從央廚每天配送到店裡。這樣做的好處就是保證新鮮，但代價就是成本更高而且擴張的速度會變慢。
這同樣是一個妥協和選擇的過程。選擇了這條路徑，妥協的就是開店的速度。而選擇了另一條路徑，妥協的可能就是新鮮。不管是第一代、第二代還是第三代供應鏈，其實企業都是在尋找最適合自己的解決方案，彼此之間並沒有絕對的對錯。
杜中兵有一段話讓我印象特別深刻，他說巴奴的今天是熬出來的。
你要熬過你的競爭對手，熬過你的消費者，當你的消費者吃了一圈之後發現就是你最好吃，那她才會成為你最忠實的顧客。
這句話有兩層意思，第一層是你做出好的東西，而且熬的下來那就一定會俘獲消費者。這就像很多城市裡的蒼蠅館子，就是憑著好吃能做的口口相傳讓人念念不忘。
第二層就是消費者最終會選擇好的產品。靠著營銷起來的網紅品牌，可能一開始的時候消費者很願意去嚐鮮、打卡，但時間一長一定會迴歸到產品本身，選擇最好吃的那個。
餐飲行業只有把自己的產品做好、體驗做好、服務做好才能真正的熬過消費者，讓品牌成為消費者非你不可的選擇。
從微觀的角度來講，每家店的競爭對手可能就是附近的一公里的其他餐廳。但對於連鎖餐飲品牌而言，競爭發生在整個集團層面，發生在消費者看不見的地方，是品牌、組織能力和供應鏈的競爭。
比起門店的折扣、傳單、搶人，這樣水面下的競爭更加的驚心動魄，勝者王敗者出局並沒有商量的餘地。而這裡面，供應鏈的能力又是至關重要的。
如果你想學習巴奴是如何通過第三代供應鏈成為麻辣火鍋的頭部品牌的。
