一个地产神话的终结
孙宏斌一直怀抱着做一家全国性大公司的梦想，2002年在天津塘沽竟得一块综合费用比协议价还要实惠的地皮，仅仅3个月，这个项目就开盘销售。从2002年到2004年，顺驰先后从华北、东北和华中等拍得10余块土地，孙宏斌给公司取名“顺驰”，意在又快又顺。孙宏斌曾当面向中国房地产届的领袖王石下战书：“顺驰要成为中国房地产的老大哥”。
为了称王，在公司内部一再强调“快”，用一年走完十年的路，两个重大决策：一是不惜代价拿地，二是合作开发。曾经轰动京城“北京世纪第一拍”更是显示出王之心急，霸心之重。尤其一贯被认为房地产是暴利行业，顺驰在2003年和2004年净利润率只有3%到4%，而万科从来不会低于15%，富力与中海更是超过30%。但此时孙宏斌不看重利润，只要能当上老大，挣多挣少，他都不在乎。
顺驰与人合作开发项目的后果同样严重，因为不仅会分流利润，还会造成管理上的混乱。主要与孙宏斌大胆启用新人有关，在顺驰20多岁的总经理比比皆是，业界称为“娃娃兵”。使得顺驰员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。南京项目甚至出现销售价格低于成本的情况，很多项目在交付前，项目经理都会离开，因为交房时必须重新进行成本核算，很多项目经理都过不了这一关，便一走了之，管理混乱由此可见。
2005年，孙宏斌意识到顺驰内部的管理问题，进行人事调整，让财务出身的汪浩担任董事局主席，但这时已经来不及了
顺驰的模式被业界解读为：“现金流——土地——现金流”模式。尽可能缩短项目运营时间，加快资金内部流转，其实就是一个字“快”。这样带来的不利影响就是三“高”：高土地成本、高财务成本、高人力成本。
孙宏斌手里握着一张与他盈利模式相搭配的王牌，让顺驰在香港上市，通过上市获得资金，来填补顺驰内部大量资金缺口，但人算不如天算，最后顺驰上市大计功败垂成，2005年顺驰已经四面楚歌，孙宏斌不得不亲自出马，重新担任董事局主席，调整管理架构，另一方面加紧国内外私募，但每与资本方谈一次，就让步一次。
上市不成，孙宏斌希望摩根士丹利入股顺驰，但对方提出对赌协议，摩根士丹利以7.5亿收购顺驰20%的股权，同时约定，如果次年顺驰利润无法上升到某一个水平，摩根士丹利在顺驰股权将上升至40%，孙宏斌竟同意了这份魔鬼式的对赌协议，但最终，摩根士丹利还是放弃了，原因是无法接受顺驰超低利润率的现实。
在与摩根士丹利谈判的同时，孙宏斌还曾求助联想投资，但联想方面派人考察后，没有施以援手。
最后有两家公司有意入股顺驰，一个是路劲基建，另一家是中海地产，其中中海出价高于路劲基建，但顺驰品牌可能会消失，孙宏斌最终没有选择中海，而选择了路劲基建。
路劲基建是一家以经营内地路桥收费为主营业务的香港上市公司。此次入主顺驰，承诺顺驰内部管理模式及团队均不会发生任何改变，所有项目操作延用顺驰品牌。2006年9月5日，双方正式签订协议，向顺驰注入12.8亿资金，注资完成后，路劲基建持股顺驰55%股权，孙宏斌只有40%。
从1994年，孙宏斌从天津一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。对孙宏斌来说，内心非常痛苦。
那些不尊重规律与常识，一味以离奇的商业模式的、无视自身资金和管理能力盲目扩张、只求规模不讲利润的“奇迹”或“神话”最终难免以失败告终。
下期分享孙宏斌如何东山再起～
