作者 | 拉麵安
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
“阿里投資驛公里，是因為相信我們是智能洗車領域裡，最好的那把槍。”在接受《汽車服務世界》採訪時，驛公里CEO施恆之這樣說道。
驛公里智能創始人兼CEO 施恆之
自2018年獲得阿里投資以後，驛公里儼然走上了發展的快車道，在累計10億元融資的助力下，驛公里已經拿下了智能洗車市場60%-70%的份額。
目前，驛公里已經完成了21個省份、34個城市的佈局，在全國擁有1600個站點，“因為疫情的關係，長江以南除了湖北地區其他全進了，預計年底有望突破2000家。”
在用戶數上，驛公里也遠超同行，累計達到700萬人次，日活達十幾萬以上。
即便如此，施恆之依舊認為驛公里還有很長的路要走：“我們選了個很好的市場，但這個市場太大了，還需要花很長時間繼續探索和開拓。按目前汽車保有量估計一天平均有3500萬單洗車量，十幾萬在這個數字面前太渺小。”
“我們只想做配角”
今年開始，驛公里的打法發生了改變。過去三年，驛公里核心佈局於加油站場景，加油站站點的數量佔比達80%。
但現在驛公里開始將目光轉移到了汽服門店。“未來2年時間裡，汽服是我們關注的重要渠道，無論是產品研發還是渠道佈局、市場推廣等，都會圍繞汽服門店展開。我們希望在滿足門店把車洗乾淨要求的同時，幫助門店節約人力成本、提高洗車效率。”
從加油站業務轉型到汽服業務，驛公里其實有一定的底氣。
“三年的加油站渠道運營經驗讓我們驗證了一個事實：大部分車主其實可以接受機器洗車代替人工洗車，我們也發現這種方式的管理成本更低、效率更高。”
之所以將發展的重心轉移到汽服行業，是因為施恆之堅信：“整個大的洗車市場，主戰場還是在汽服店裡。”
他認為：“汽服店裡有向後的能力。對車主來說，單純的洗車哪裡都行，但車主對做完維保後沒法洗車，相對較難接受。修完車後洗個車再交車，這是車主的慣性思維，短期內還很難改。”
當問及加油站業務與汽服門店業務有何區別時，施恆之說：“從驛公里來說，面對的主體是完全不同的。加油站場景裡我們直接面對車主，但汽服場景裡我們直接面對的是門店、再由門店去面對車主；我們需要滿足兩者完全不同的需求，加油站車主只需要洗車、而門店則需要洗車+效率+節約人力。”
進入汽服場景，驛公里攻克了諸多難題。“加油站，我以前的龍門式洗車機是可以滿足的，但這種機型門店大部分都進不去，因為受到了場地限制、設備成本等限制。”
施恆之強調：“進入這個場景，我必須要有新投入、新研發、新技術，來適應汽服門店。所以我們專門研發了阿爾法，我們還提供了一套更好的解決方案。”
據瞭解，目前阿爾法系列能滿足行業內10-15%的汽服門店。“單從功能、技術來講，我們相對成熟；但在門店場景適用方面，我們還在早期。比如場地適應上，阿爾法對於很多門店的工位來說還是有點大，傳統門店的工位大小在4米寬，但新機器基本要4.5米的寬度；我們明年會有迷你版，可以再滿足30-40%的額外市場。”
他的思考是：未來我們要走三四五線城市，到時候門店對於機器的場景適應能力一定會更多的需求出現。我們到時候還需要根據門店需求解決更多問題。
正因如此，對於驛公里與汽服門店之間的關係，施恆之的思考也很清楚：驛公里一定不是主角，而是配角，也只想做配角。
關於配角的定位，施恆之做出了更具體的釋義：“汽服場景裡，門店才是主角。我們只是給門店老闆提供一個洗車的工具，我們主要關心如何把車儘量的洗乾淨，怎麼更好的契合門店的需求，及怎麼如何讓門店將車主更好的服務好。我們提供機器、售後服務，就這麼簡單，沒有其他更多的想法。”
為了做好配角的角色，驛公里投入了巨大的資金與精力。“我們是行業內唯一一家自己做研發、銷售、運營、售後、供應鏈管理系統的智能科技團隊，就連生產端，我們也是重型參與，所有的零部件都是自己採購，這樣我們才能把所有的標準都抓在自己手上，才能做好後續的門店服務。”
回應質疑：洗乾淨應該是分級分層的
行業對於智能洗車的質疑核心圍繞著“能不能洗乾淨、故障率怎麼樣、成本有多高”等問題展開。
對於這些問題，施恆之做出了回應。
關於智能洗車機能不能洗乾淨？施恆之認為，“洗車本身並不具備量化標準。每個人對於車乾淨的標準都不同，不同的店、不同的價格、不同的價位、不同的車主對乾淨的要求都不一。”
但是，相較於人工洗車，智能洗車的幾個優勢其實很明顯。“品控可控、穩定性更高、成本低。人工洗車不確定性因素比較多，伴隨著未來人工越來越貴、對簡單重複勞動力工作不重視，這些問題會越來越明顯。”
“車主並不需要每次洗車都做到絕對的精細洗車，二手車賣出的時候為什麼乾淨的像新的一樣？因為是用牙刷清洗的；但洗美店不會這麼做，沒時間、沒精力，如果做到了那收費就不是35元而是350元。目前國內也有洗車300-500元的，但畢竟是少數。”
通過洗車與車主進行有溫度的互動，才是門店最需要重視的。“現在的車主不像以前，願意花一個小時排隊把車洗到100%乾淨；現在到了店裡不排隊可以直接洗有80%-90%的乾淨，大部分車主都選擇後者。”
“對於大家擔心的故障率問題，其實更簡單。第一臺奔馳車出來的時候，故障率肯定也不低，但現在很多人考慮買不買奔馳，最擔心的就不再是故障率了。伴隨著行業的發展和它的普及程度以及受眾群體的認知改變，故障率的問題會越來越少。”
從做生意的角度看無人洗車
按施恆之的判斷：行業的未來大概率是分層的，人工洗車會長期存在，但可能不會是現在的35元洗車，而是100-200元甚至更高價格的洗車，人工洗車會真正體現出服務的價值。
“就目前來看，大部分門店可能無法做到洗車能盈利。所有的服務一定要成本與價值相匹配，但目前門店的洗車業務並沒有做到。”
在這樣的情況下，行業對於洗車的態度是矛盾的，處於“捏怕捏死、放怕飛走”的狀態。
一方面大家都認可洗車的入口價值，但另一方面又惆悵洗車的轉化太低。“大家知道洗車特別重要，但因為成本等各種原因，比較難把洗車做得特別好。”
行業裡其實已經有洗美領域標杆企業發出了一些聲音，認為未來門店的洗車業務，很可能會“引機器入工位”進行服務。“這其實是大家已經意識到，洗車終歸還是一門生意，必須要思考如何具備可變現的價值。”
施恆之的觀點是：“門店要權衡，自己是單純想要幫車主把車洗到絕對乾淨，還是要用機器解決店裡人工成本高、效率低、項目盈利低等問題。”
而這些其實就看門店對洗車業務的定位。“如果門店只把智能洗車當成加分項、不會準備替代部分勞動力降低運營成本，那麼單純從洗車收益上算，引入智能洗車機是不划算的。但如果從項目效益最大化出發，用一臺機器再加上一個洗車工，降低人力成本，那麼整體收益一定比原本養3-4個洗車工要高。”
做洗車這麼多年，施恆之一直在觀察：為什麼包括驛公里在內，絕大多數洗車機都是放在加油站等公共場所中，而沒放到汽服門店裡？
“我後來發現，不是門店對智能洗車的抗拒有多厲害，而是傳統的洗車機根本進不去：場地太小、成本太高。”
根據門店的實際需求，驛公里在機器上做了加減法。“把洗車機縮小到龍門洗車機的1/6大小、價格定在8.9萬；刷子180°旋轉可以把車洗的更乾淨、多臺協作洗完一臺車效率更高……我們讓門店有機會用機器替代人工，這就是我們給出的方案。”
他還發現，發展階段的汽服門店對於智能洗車的需求可能會更高。“比如說汽車超人，作為行業內的頭部企業，它的快速發展需要大量勞動力支撐，在服務標準化程度上要求也更高。這種情況下，他們認為引進洗車機搭配人工一起開展洗美業務，是恆定品控、做好洗車比較好的方式，這個理念跟我們一致。”
此外，為了降低門店的採購壓力，驛公里正在考慮搭配一些金融方案，讓門店可以用首付+分期的形式購買機器，降低門店的一次性成本。
“我們可以幫門店解決90%的洗車勞動力問題”
雖然行業如今依舊有諸多質疑，但正如施恆之所說，要用生意的邏輯看洗車，“我們進入汽服行業，核心考慮的也是大家的長期痛點：
人力成本難以降低。”施恆之算了筆賬:
一個洗車工，顯性成本可能是4000-5000工資，但其實還有住宿、管理等各種隱形成本需要門店承擔，門店一年在單個洗車工身上的成本至少要7/8萬。
“如果我們這個機器在解放前做，那時候勞動力成本特別低，其實人工更合算，但現在卻是正當時，從宏觀上看，未來三年到五年，勞動力成本的問題會暴露得更加明顯。”
驛公里可以幫門店解決90%的洗車勞動力問題。
為什麼是90%而非100%？施恆之給出了“符合生意人邏輯”的兩個理由。
首先，“100%我們可以做到，但成本可能會很高，門店的壓力太大。如今阿爾法系列賣8.9萬，如果我做到100%”，那麼價格可能就是30-40萬，不符合門店做生意要賺錢的邏輯。”
其次，剩下的10%，需要由門店來做。“我們的新機型只設計了刷洗功能沒有吹乾功能，是因為要把擦車的過程留給門店自己，讓門店自己去開發更深層次的賺錢機會。90%的清洗程度和勞動力替代度，剛剛好。”
把10%留給門店，可以滿足門店的兩個需求。
1、有些門店對洗車乾淨的標準很高，可以在10%的機會里清理死角，但不需要再像以前一樣靠人工完成洗車的全部過程。“門店以前4個人一天洗50臺車，現在一個人可以一天洗50臺車了”；
2、門店無論做什麼業務都是為了接觸車主增加轉化，洗車也不例外。“機器把外觀的90%洗完，剩下的車身擦乾、死角清理以及內飾清洗等部分讓門店派人工去完成，才能讓車主感受到自己在被門店服務，對門店本身的認知度才能提高，有認知度才是門店跟車主建立生意關係的大前提。”
驛公里做的從來不是流量生意
對話過程中，《汽車服務世界》提到：一些同行對於驛公里的定位是平臺型公司，未來長期做的也是流量生意。
但施恆之本人並不這麼認為：“我們是提供無人化解決方案的科技公司，恰好把第一個產品落在了洗車場景裡。”
他強調：“驛公里跟門店合作，不會因為門店用了我們的產品就留存他們的客戶數據。我們只提供機器，同時根據門店需求幫助他們解決洗車、人力的問題。”
據瞭解，即便是以前做加油站生意，驛公里內部也只把洗車看成一門生意，沒有其他。
“我們只懂做機器，幫助門店解決勞動力的問題，其他的不要想太多，我們不做流量生意。”
關於盈利和方向
採訪過程中，施恆之對於驛公里的發展現狀也做出了回應：到目前，我們的發展依舊是可喜且可控的。
“現在既然核心放在汽服行業裡，我們對加油站場景的佈局節奏就會更平穩，每個月保持100多個站點的擴張速度就行。”
此外，驛公里今年已經在盈利與支出上達到了平衡。“我們目前所有的線下網點中，80%都是直營，其中92%是盈利狀態。”
關於為什麼選擇做驛公里，施恆之的回答是：我有優勢又看中了方向，自然要去做。
“我們有To G的優勢和To大資源的優勢。所以我們從石油石化切入佈局加油站，過往三年已經證明了我們的能力；現在我們選擇切入汽服，也是因為我們能根據汽服行業的特性研發新產品、推出新方案。”
他的觀點是：未來十年到二十年，智能化是大勢所趨。“這個大方向我們找準了，就看怎麼走，目前我覺得自己走智能洗車機的路應該是對的。”
施恆之的信念一直沒變：“既然我們是槍，我們就要把這把槍做得更好，讓用槍的人和門店沒有後顧之憂。”
