要點速覽：1.團隊想要提高，就要建立分享機制，和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠，對客戶誠信。2.中供強調提供給管理人員不同的工作應用場景，不斷更換自己的工作地點，不斷磨鍊人的心智。3.中供一貫的理念是給人提供舞臺，包括在不同區域磨鍊提升的舞臺。這種執行力，並不是靠強壓獲得的。本文約4000字，建議閱讀4分鐘
馬雲以一封公開信宣佈將在2019年9月10日，阿里巴巴20週年時卸任阿里巴巴集團董事局主席。之所以敢做出這樣的決定，馬雲在公開信中也寫到了：
今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成一家真正使命願景驅動的企業。
我們創建的新型合夥人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。
阿里巴巴的接棒人，也是曾經幫助淘寶走出困境的重要人物。
2008年4月，飽受假貨困擾的馬雲決定新開一個叫淘寶商城的平臺，入駐者均需要證明自己是一家合法的公司。
當時擔任淘寶CFO的張勇——他的花名是逍遙子，金庸武俠小說《天龍八部》裡一個精擅奇門遁甲之術的俠客——被任命為淘寶商城的總經理。
在一年多的時間裡，整個B2C（企業對個人）行業處於聾啞階段，淘寶商城更是發展緩慢，消費者幾乎分不清淘寶網與淘寶商城的區別。
5月的一天，張勇與他的夥伴們想出一個“雙十一促銷”的活動，結果商家都賣斷了貨，後來張勇回憶說：我們沒有想到，商家也沒有想到，互聯網的聚合力量那麼大。
而說到阿里的人才梯隊，不得不提這樣一支隊伍，他們幫阿里巴巴走出低谷，被馬雲稱作阿里的“鐵軍”。
現在阿里巴巴最主要的營收仍來自電商。阿里巴巴電商業務主要在早期的淘寶基礎上拓展而來。淘寶於2003年成立，在此之前，阿里巴巴已經開展了自己的其他業務，其中一個叫“中國供應商”。
“中國供應商”作為阿里巴巴最早盈利的項目，幫助阿里巴巴走出最低的谷底。
很少有人知道支持阿里巴巴熬過世紀之交互聯網寒冬的，並不是嚴格意義上的“互聯網”團隊，而是阿里巴巴的“地面部隊”。
這支“地面部隊”—“中國供應商直銷團隊”，被馬雲稱作阿里的“鐵軍”。
阿里巴巴集團的諸多高管，彭蕾、戴姍、蔣芳、孫彤宇、蔡崇信……，出自這支“鐵軍”。
互聯網江湖中的眾多顯赫人物，也從這支團隊走出，程維（滴滴打車創始人兼CEO）、幹嘉偉（前美團網COO）、呂廣渝（前大眾點評COO）、陳國環（前趕集網COO）、張強（去哪兒網COO）……國內O2O戰場，一度成為“鐵軍內戰”。
一支如此彪悍、如此具有超強執行力的隊伍是如何塑造出來的？
1分享是銷售最好的學習方式
從銷售與客戶的初步接洽到簽訂合同、回款，阿里將整個銷售過程劃分成十分精細的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。
首先，阿里CRM（客戶關係管理）系統將線索池中的銷售線索分給銷售後，若特定時間內銷售並未跟進，線索則會被收回並分配給其他同事。
這無形之中給一線銷售施加壓力，拿到線索後，必須儘快跟進—要麼轉換為客戶，要麼關掉銷售線索。
其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30~50個客戶。
若銷售人員認為某條銷售線索有更高的成單概率，可放進自己的“個人池”，但同時需要從自己客戶私池裡退回相應數量的客戶線索。
這樣做的好處：
一是讓銷售人員集中精力到所分配的客戶身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單概率；
二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬，而新人銷售無處著手的現象。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區別還在於更加依靠團隊和組織的力量。
7點鐘創始人、CEO朱磊，2004年入職阿里巴巴，曾擔任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司總經理。他這樣描述當時鐵軍銷售的日常情況：
我們的員工一般是8點鐘到公司或者辦事處，把客戶資料打印出來，排好當天路線。到9點鐘，在別人剛剛到公司上班、泡一杯茶的時候，我們的員工已經把所有的東西都準備好出發了。
中供銷售的工作在上午9點到下午6點間是與辦公室無關的，都用來拜訪客戶。
午飯時間，在城市市場還好，在一些偏遠的市場，比如永康這種地方，有很多工廠企業就在田間，所以每個人包裡就揹著礦泉水，帶著麵包，以防那兒沒有吃飯的地方。
有的時候可能在飯館裡面稍微坐一會兒，眯一會兒，下午繼續拜訪。
晚上6點回到公司，團隊湊到一起分享：白天遇到一些什麼類型的客戶？什麼樣的客戶有怎樣的反饋意見？怎麼樣處理比較好？大家交流學習，再一起團建，比如說一起吃晚飯。
之後再寫日報，把東西寫出來，錄入系統。然後再開始收集第二天要用的客戶資料，基本上到晚上10點才會結束。
之後，很多員工帶著電腦回家，洗完澡，躺在床上，再收集一點資料，打算第二天儘可能多拜訪幾家。這就是一整天。
阿里巴巴“獨孤九劍”裡有教學相長和群策群力，“六脈神劍”裡有客戶第一、團隊精神和誠信，所有這些都是銷售團隊的靈魂。
和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠，對客戶誠信——這些已經成為鐵軍的傳統。
李旭暉記得，他剛來的時候，馬雲在阿里巴巴“遵義會議”上問了一句話：
這個團隊要怎麼提高？
李旭暉回答說，根本的一個問題是，團隊要快速複製，就要建立分享機制。當時很多人覺得這怎麼可能，但後來證明，這種分享可以做到，而且一直傳承下來。
分享是銷售最好的學習方式，也是最有助於團隊成長的方式。
2“指哪兒打哪兒”：一個有軍隊文化特徵的傳統
狹路相逢勇者勝，軍紀嚴明者勝。鐵軍以執行力強聞名。超強執行力的一個體現是“指哪兒打哪兒”，這就不能不提到鐵軍另一個有軍隊文化特徵的傳統：區域調動。
自鐵軍建立之日起，區域經理以上層級的管理人員全國範圍內調動，就作為一個基本經驗被總結、沉澱下來。區域銷售主管和經理的調動極為頻繁，少則幾月，多則一年，平均半年調動一次。
阿里巴巴的銷售都是從零做起的。
多少心血，多少付出，好不容易才打下一塊“地盤”，客戶有了，人脈有了，資源有了，隊伍有了，但一道調令，很快把你調到一個新區域，一塊未開墾的處女地，一切都得從頭開始，有的撇家舍業，有的舉家遷移，但他們居然毫無怨言，居然不計較利益，這就是文化的力量。
區域經理負責一方銷售，以銷售行當的性質，一個區域主管做得太久，出現問題的可能性和誘惑當然都會加大。但對阿里巴巴來說，“輪調”制度更多的是為了培養和鍛鍊管理者。
中供強調提供給管理人員不同的工作應用場景，不斷更換自己的工作地點。線下業務的特點就是沒有標準化。每個城市，每個區塊，人、商業環境和業務的形態，本地化之後都有很多不一樣的地方。
不斷調動，其實是在不斷磨鍊人的心智。因為調動的時候，會突然從一個熟悉的環境調動到一個不熟悉的環境，那時候面對的挑戰就很多。
中供一貫的理念是給人提供舞臺，包括在不同區域磨鍊提升的舞臺。這種執行力，並不是靠強壓獲得的。
3Review：醜話當先
工號3132的中供銷售楊正義曾記下這麼一次Review的過程。
2005年2月份我正式上崗，第一次正式的Review在6月份。那個時候我是“小個體戶”（指l8個月以內沒有主管直接掛在區域經理名下的銷售）。
作為一個在江湖上摸爬滾打了三四年的老銷售，自然覺得所謂Review就跟以前的述職一樣，說說業績，談談計劃，表表決心，30分鐘就OK。
然而，真實的情況是，這僅僅是開了個頭......
俞頭：我們再來談談價值觀吧！關於客戶第一，你是怎麼理解的？
我：客戶第一啊，就是做什麼事情都要考慮客戶的利益，客戶是衣食父母。
俞頭：那你覺得你這幾個月做了哪些事情是基於客戶第一這條去做的呢？
我：......
俞頭：客戶第一應該這樣解讀，哪些事情是你的本職工作，你的本職工作是不是得到了客戶認可？做到了，只能說是符合期望的，或者說，勉強符合期望，怎麼才能把這一點做到超出期望呢？比如......
我點頭，其實有點茫然。
俞頭：現在我們來談談團隊合作。關於這一點，你覺得這幾個月做得怎麼樣？
我從鬱悶中走出來：我覺得挺好！我從合肥過來才一個月，就和義烏這邊的同事打成一片了。
俞頭：那你說說看，你跟哪些人很熟？哪些人不太熟？你幫助別人做過什麼，別人幫你做過什麼？
我：......
空調開得很低，我卻背心全都是汗。從來沒有那麼認真地審視自己，從來沒有那麼認真地感受別人。這是我第一次知道Review，也是我自認為阿里生涯真正開始的第一天。
Review體系對阿里鐵軍的影響，比大部分人所見的更深。一位曾經的鐵軍區域經理這樣回憶：
有一個叫作“區域經理”的Review體系，其中一個叫“3M體系”，即makestrategy、maketeam、makenumber，就是策略、團隊、結果。
策略、團隊，一個是對事兒，一個是對人，如何去平衡？
區域經理開始的時候，被老闆們玩得團團轉。
Review的時候，他拿起員工名單，心想：我的業績做得很好，我開開心心進去，估計老闆要問一問業績是怎麼做得這麼好的。
然而老闆突然拿出一個名單，問員工的具體情況，這個員工怎麼樣了？上個月他說的家裡的問題今天解決了沒有？那個員工最近的心態怎麼樣？感覺他們兩個業績有點不穩定，到底心態出了什麼問題？......
他把人的問題往死裡問，我們平常作為管理人員，是不關心員工，不關注人的，這些我一個都回答不出來，而且即使你想編，當時我們銷售的頭兒是學計算機出身的，他的邏輯思維非常強。
我們有句話叫“你挑戰極限”，也就是說你只要是撒謊，一定是會露出邏輯破綻的。而且一旦你是撒謊，你會被他整死，那個時候團隊的東西被他問得死去活來。
第二個月我把團隊的事情都搞清楚了，一上來他又開始問策略的問題了，你就不知道他這次到底是想問策略還是想問團隊，你只有做到一件事才能夠擋得住他們的問題，就是兩者你得平衡，你都得關注。
中供Review體系的特點是“醜話當先”。李旭暉記得大概是2002年關明生提出來的，李琪進行了改良，叫“真話當先”。
雷雁群曾經回憶一次與李琪的Review。當時他擔任寧波區域經理，五六個月了，業績始終沒有增長，只排到全國第四。後來在海南開會，李琪和敏芝來參加雷雁群的Review。
雷雁群試圖“講一些道理”，其實就是辯解，說“寧波沒有大家想象的完美，裡面還是有一些問題，還需要一點時間”。
李琪對雷雁群說了一句很重的話：
這個市場的問題誰也解決不了，就靠經理自己解決，如果經理對市場已經沒有信心的話，我們就換一個更有信心的來做。
