研究表明，每周高管花在会议上的时间平均达到23 小时中，其中有8 小时是没有成效的。大约90%的人承认会经常在会议中做白日梦，73%的人承认他们会利用会议时间做其他工作。然而，相关研究表明领导者始终对自己的会议评价颇高，与其他参会者的评价相比时更是如此。以前我们会吐槽说政府机构会议多，且没有成效。现在随着政府机构官僚主义的逐渐消退以及“服务型政府”理念的实施，相对起来反而企业里面的会议还要更多、更为低效。特别是很多初创企业，常常被员工诟病没有大企业的命，一身大企业的命。而造成这种问题的主要原因，是管理者会议领导力的缺乏！
例如，一项针对1300 多名管理者进行的电话访问显示，约79%的人表示他们发起的会议极其或非常富有成效，只有56%的人认为他人发起的会议同等高效。当领导者认为他们的会议进展顺利时，就不太愿意征求反馈并寻求改进机会。此时，管理者一般会自我感觉非常良好。
如何发现和评估管理者的会议领导力？
通过客观评估做出积极的改变，并提高自己的会议技巧，是管理者的职责所在。领导者需要能够更好地审视自己，始终以空杯的心态去听取与会者对于会议有效性和会议议程的意见。每次会议结束后，管理者不妨花几分钟时间去反思，想想与会者的行为、对话互动情况以及会上谈到的内容。想想与会者的行为和对话互动情况，以及会上谈到的内容。
你可以问自己以下问题：
- 与会者分心了吗？
- 他们是否有私下交谈？
- 是你说的最多还是其他人？
- 讨论是否偏题了
- 大家是否踊跃地表达了意见和想法？
- 大家的意见和看法是否和你比较一致？
- 会议上是否出现了反对的声音？
如果以上问题有超过一半的答案为“是”，那么你的会议领导力肯定是出问题了。所以反思是非常重要的，一旦你进行了反思并征求了其他人的反馈意见，你就更容易发现自己会议领导方面的主要优势和劣势，并制订出相应的改进计划。
如何提高管理者的会议领导力？
找到问题之后，提高是第二步。作为管理者，如何才能迅速而有效地提高自己的会议领导力呢？我认为可以从一下几个方面加强：
完善会议准备
美国有句谚语“Nobody plan to fail, but we always fail to plan”，没人会计划去失败，但是我们常常会败于计划。好的会议准备对于保障会议的质量非常重要。管理者应该对于与会人员的时间及精力给与足够的尊重，当你占用别人时间的时候，你理应适度进行前期投入。
明确会议目标
决定召开会议之前，首先要明确召开会议的原因并确定会议目标。为实现这些目标奠定基础。同时也需要让其他人对议计划提出建议，这样做不仅开会不容易跑题，还能提高与会人员的责任感和参与度。如果你没有明确的任务或议程表，最好就不要开会了。
与会人员
一旦明确了开会的原因和目标，就需要决定那些人需要参与会议。尽量避免毫无相关的与会人员参与会议。让毫无关联的与会者参与会议，不管对于会议组织者还是与会者，都将是痛苦的煎熬。相反，与会人太少也是有问题的，这样容易让会议气氛变得尴尬，而且参与人太少，也很难达到交换意见和思维碰撞的目的。所以需要找到合理的平衡点，必须慎重考虑关键决策者、影响者和利益相关者。对于“非相关人员”，管理者可以在会议开始前做一些说明，明承诺会后会将相关会议内容和精神及时传达，确保他们不会有受到孤立的感觉。
会议时间和地点
不同会议的时间（早上还是下午，或者晚上）和地点会带来完全不同会议的体验。一般来说，上午的体验会优于下午和晚上。整洁、明亮、有咖啡和茶点的会议场所要优于昏暗、肮胀的场所。有条件的时候可以在咖啡店甚至旅游景点召开会议，会带来意想不到的体验。
与会者的积极性
从与会者走进会议室的那一刻起，你就应该关注他们的积极性，因为人们经常将会议视为一种额外的打扰，不得不被迫停下手头的工作。所以领导者的首要任务是提升与会者的存在感。
除此之外，管理者还要进行有意义的开场陈述，阐明召开会议的原因和日程安排。对于会议的注意事项，比如手机关机、不能查看邮件、会议持续时间等等也应该做提前说明。这些安排能够让与会人员迅速进入会议状态。
会议当中，管理者应该抱持主人翁心态提出问题、鼓励他人、以身作则、积极倾听征集问题并管理会议冲突。当然，管理者有时也要提出自己的意见和指示，以推动讨论展开。但是至始至终，管理者都应该扮演都是辅助角色，这样与会人员的积极性才能被调动起来。与会者才能畅所欲言，并且觉得自己对会议结果做出了努力和贡献。
组织会议似乎只是管理者工作的很小一部分，但会议的积极变化可以为公司及员工带来真正的收益。如果你的公司没有相关培训，那么你可以利用本文的策略培养这项关键技能。
