©深響原創 · 作者｜鴻鍵
還是一個宿遷農村娃的時候，劉強東就知道自己不想要什麼：我這一輩子不甘抱著QQ聊天、玩遊戲，把大部分時間放在玩，我喜歡工作，我希望我一輩子活得能有價值。
這是2014年京東在納斯達克上市後，劉強東在接受媒體採訪時為自己的人生定下的註解。劉強東少時QQ尚未面世，但他描述的狀態確實是大多數人的現實，而他，不甘被困於現實。
活得有價值的第一步是為自己找到更大的平臺，劉強東緊緊抓住了農村娃能把握的為數不多的機會——通過高考，考上好大學。1992年，因為聽說人大畢業生更容易當官，劉強東高考後選擇了人民大學，此時他的人生目標是以後當個市長，從而照顧更多的人。
中學時期的劉強東（左三）
愛折騰的性格在此時就已經得到充分顯現，大學四年，劉強東沒有成為一個乖乖的學生，而是嘗試了許多工作，甚至還開了一家餐館。劉強東開餐館的故事已經廣為人知，但一個細節恐怕不會引起太多人的注意：因為開餐廳破產，在大學時代的最後一個寒假，在北京的大風大雪裡，劉強東從人大走到北京體育大學找朋友吃餃子。
還是學生就能在90年代做幾十萬的生意，沒錢時為了吃到朋友招待的餃子能在風雪中步行幾公里，勇、猛、莽，劉強東的性格底色在此時就已經顯露無遺。
開餐館破產了，兜裡沒錢，年輕的劉強東此時沒有得到命運的眷顧。同樣是人大畢業生，他的同學有些將要進入體制，開啟仕途，有的則在羨慕的目光中準備出國深造，只有劉強東，還沒畢業就欠了鉅額外債。
和同學相比，大四的劉強東是失意的，但這樣的挫折和他日後面對的挑戰相比並不算大。在此後的二十多年裡，劉強東還將多次向外人展現自己從挫敗中重新站起來的能力和勇氣，同時書寫一箇中國商業史上轟轟烈烈的故事。
“莽夫”的眼光
2004年，劉強東做了個看似瘋狂的決定——關掉掙錢的、貢獻了90%利潤的線下門店，All in電商——此時距離他還掉開餐館欠下的24萬外債僅僅過去6年。
為了還債，從人大畢業後，劉強東進入一家日企，除了日常工作還接了很多兼職，兩年內還掉外債後，劉強東延續了自己愛折騰的性格，出來創立了“京東多媒體”，業務是在北京中關村售賣光磁產品。因為講誠信、服務好，京東多媒體的生意越做越大，成了國內最大的光磁產品銷售商。
早年的京東多媒體門面
就在公司上下準備做大業務，成為下一個國美或者蘇寧時，劉強東卻決定徹底改變發展方向：關掉京東多媒體那些盈利的線下門店，精力全數向線上轉移。
這是今日龐大京東集團的起點，但放在當時情境下卻很難被理解：根據CNNIC的統計，那一年，全國網民數量是7950萬，上網方式是PC，而全國上網設備數不過3089萬臺。零售行業的明星是國美、蘇寧、五星電器等連鎖賣場，就在劉強東剛剛決定轉型線上的2004年，國美、蘇寧兩大家電連鎖企業分別在香港和深圳成功上市。
因此，劉強東的決定在多數員工看來是不解的，不解中，有人選擇離開，留下的更多出於對劉強東的信任，而非看好轉型電商。
砍掉“現金牛”業務去做電商確實冒險，但正是這個“與錢過不去”的決定，成就了今日的京東。勇於冒險的“莽夫”表象下，其實來自劉強東的敏銳觀察。
2003年，京東多媒體因為“非典”不得不在線上開展業務，這次試水讓劉強東發現了線上的潛力和價值：一方面，線上的運營成本比線下低50%；另一方面，電商模式的庫存週轉率也遠好於線下，網友的瀏覽記錄和時間等數據，都能為控制庫存提供參考。
這個觀察就像一把鑰匙打開了劉強東關於公司發展的全新思考，促成了其作出主動放棄線下利潤的大膽決定——當然，今天我們都知道，劉強東“賭”對了。
類似這樣逆流而動的舉動，劉強東做了不止一次。回過頭看，不斷挑戰既有思維、原定規則，是京東每一個重大發展節點都在經歷的事情。
轉戰線上十年後，京東開啟了上市征程。上市前，自第二次融資戰後固定下的京東月度經營會向所有投資人開放，會上披露的信息程度細緻到京東電話費最多的五個配送站是哪幾個？電話費為什麼高？甚至會提供郵政局打印的話費清單。
隱藏在事無鉅細的信息裡的更深層事實是，自2007年決定自建物流後，劉強東及京東一直揹負著巨大的壓力和挑戰。
自建物流是京東歷史上最顛覆外界思維的決定，即使是從早期就支持劉強東的今日資本創始人徐新，最開始也只同意開通十個城市試點，而且要求京東把相關數據彙報給董事會，董事會看過後再決定要不要在全國鋪開。
事實上，互聯網領域完全不缺各種高毛利的“好生意”，而物流是資產重、利潤薄的“苦活累活”，燒錢做物流讓京東經歷了十餘年的虧損，面臨巨大阻力也要自建物流，再一次展示了“莽夫”色彩的劉強東有自己的思考邏輯：降低成本、提高效率、改善體驗。
劉強東決定親自下場幹物流的底層邏輯並不難理解：相比美國7%、日本5%的社會化物流成本，中國的這項數據直到2014年還是17%，物流成本侵蝕了大量的企業利潤，消費者對糟糕的物流體驗也積怨已久。因此，通過自建倉配一體的物流體系，大幅減少貨物的搬運次數，在實現降本增效的同時，也能解決配送體驗問題。
而要實現設想，意味著京東需要在全國投入巨大人力物力，建設倉儲設施、招募配送人員，因此京東物流從誕生之初就飽受爭議，但時至今日，京東物流為京東鑄就的護城河價值已經無需置疑。
今年年初，基於在疫情期間的出色表現，京東物流再度成為拉動京東整體增長的引擎。在收入上，繼2017年向社會全面開放後，京東物流完成了從“企業物流”到“物流企業”的轉型，根據京東物流CEO王振輝的說法，去年京東物流的外部收入已經超過總收入的40%，規模效應不斷顯現。
類似這樣“逆流而上”的決定，在京東的發展史中比比皆是，除了轉型電商和發力物流，京東還有過入局大家電、拓展全品類等大動作。雖然這些動作在當時都遭到了反對，但時間總是證明，劉強東是對的。
故事看上去似乎是與天賦和運氣緊緊捆綁，但對背後細節再挖掘不難發現，眼光精準只是一方面，京東每次逆流而上實現突破的背後，還與劉強東看準了就下重注的性格息息相關。
事業裡面沒有B計劃
如今的劉強東，更多是成熟企業家低調內斂的形象，但在早期，業務上不斷冒險，表達上“口出狂言”的他是一個十足的“戰鬥派”。和互聯網圈愛說“黑話”的風氣不同，劉強東不講高深的理論，不堆砌華麗的名詞，看準方向就押下重注，屢屢以團隊執行力和資本開道，向目標發起衝擊。
這樣的外在看似魯莽，但在最聰明、最精明的一批人——投資人眼裡，劉強東是一塊寶藏。用徐新的話講，劉強東是千里馬，是個有“殺手直覺”的人。
劉強東和徐新
所謂的“殺手直覺”，指的是劉強東在商業領域超前的戰略眼光。在國內互聯網普遍拿美國“前輩”作為參考的背景下，企業創始人跳出既有思維，觸及本質的能力格外重要。
2009年，京東把商品品類從IT拓展至大家電，之後又繼續拓展至全品類。在原有IT數碼產品已經盈利的情況下，拓品類意味著公司又將陷入虧損泥潭，上市計劃也會推遲，加上美國電商也沒有做這麼多品類的先例，公司內外對劉強東的決定充滿質疑。
但劉強東覺得這事必須做，這個想法源於他長期逛論壇的發現。
出於對用戶體驗的重視，劉強東常會和網友討論，跟客戶吃喝、聊天。在交流中他意識到，影響用戶體驗的關鍵是商品品類多不多，用戶並沒有承諾IT就在京東買，圖書就只去噹噹買，而是更希望能在一個平臺把東西都買全了。此外，如果用戶只能買IT數碼，而不能買食品、衣服、冰箱，消費頻次將非常低。
因此，相比做大業務，拓品類更是為了解決平臺的核心痛點。對於電商行業來說，獲客是平臺最大的支出之一，但如果高價廣告費換來的用戶一年只在平臺消費一次，單客戶消費額將難以提升。更麻煩的是，隨著流量成本越來越高，垂類電商投入產出比的走低幾乎不可避免，這一點在近年垂類電商的窘境中已被驗證。
如今品類齊全的京東，圖源：京東官網
儘管劉強東沒有提，但他的思路對應的其實是如今盛行的ARPU（每用戶平均收入）概念、靠日用百貨帶流量的做法則與“高頻帶低頻”邏輯不謀而合。外界很難從劉強東的“大白話”裡找到多少高深的詞彙，但對競爭的本質、用戶的需求，顯然劉強東抓得很明白。
“在我的事業當中，我從來都沒有用過B計劃。如果有B計劃，可能京東就不會像今天這樣成功”，一次在清華的演講中，劉強東如此表示。
看得明白，做得果決。這是劉強東掌舵京東的典型風格，加上他在公司管理上的踏實和守信給了投資人信心，創始人和資方之間總能實現默契，這種信任關係和合作模式在互聯網行業十分特別。
而這樣的風格，同樣延續到了子業務上。
底色的傳承
2014年，有過宿遷任職經歷的泰州市主要領導找到劉強東，希望京東和當地共同打造“醫藥城”，隨後，劉強東相繼派了兩支隊伍過去考察，但考察結論都是“太難了”。
“太難了”對於劉強東來說不足以成為退卻的理由，一直以來，做難做但創造價值的事才是他的行事風格，醫藥和醫療行業現實存在很多亟待解決的問題，價值、機會都是巨大的。聽完下屬反饋後，劉強東也對如今京東健康負責人辛利軍給出了自己的反饋：“你們要麼做成，要麼換人。”
壓力變成動力，此後，接下任務的辛利軍還曾把兩條發展路徑擺在劉強東面前：一條是京東健康繼續做零售，捎帶提供健康服務；另一條是開始做健康服務，同時利用好零售的供應鏈，開闢一塊新的戰場。
只做醫藥電商無疑是最能賺錢的方式，且京東在電商領域優勢明顯，如果京東健康的目的是創造漂亮的財務指標，這顯然是一條捷徑；入局健康領域則意味著大量的技術投入和“苦活累活”，但診療並不能直接帶來收入，遠沒有“賣藥”來得那麼直接。
京東健康的業務模型（圖源招股書）
劉強東選擇了後者——“幹就要幹得徹底，如果京東要進入健康產業，就要剝離出來，按照它自身的規律來發展，而不是跟著零售走。”
無獨有偶，類似的情況也出現在京東數科（前身為京東金融）的發展歷程中。
2013年底，如今的京東數科掌門人陳生強和劉強東在紐約聊到做金融，陳生強問劉強東有什麼要求，劉強東說：第一個點就是做最長久的生意，一定是最苦的大家不願意去做的；第二，如果可以掙100元，掙70元就夠了，另外30元別掙。
前者好理解，京東過往做自營、發力物流都是例證，後者似乎有些違背商業邏輯，但如果結合從京東早期延續下來的“十節甘蔗”理論一起看，“有錢不賺”其實是完全合乎理性的做法。
在創業早期，京東的定位是用技術做供應鏈服務，劉強東將供應鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前五個歸品牌商，後五個歸零售商。根據“十節甘蔗”理論，企業想要取得更多利益，靠的是進入更多產業鏈環節，而不是最大化某個環節的收益，壓榨屬於其他環節的利益，因為這樣的模式非但不可持續，還很可能被新入局者顛覆。
也就是說，京東做“苦活累活”是為了拿下更多的“甘蔗節”，放棄“30元”則是為了做更長久的生意，而這一點不僅體現在京東零售上。
京東數科、京東健康、京東工業品，這三個獨角獸和集團的“底色”幾乎一脈相承。顯性上，獨角獸早期的業務發展都和京東的電商、物流基礎息息相關，京東數科的金融業務、京東健康的醫藥零售、京東工業品的物流支持皆是實例。
更深層的傳承體現在業務思路上，和集團一樣，三隻獨角獸做的也是行業裡最難的部分，試圖真正提高行業效率，為客戶帶來好的體驗。對應著“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”定位，京東在孵化獨角獸的同時，相關理念和能力也隨之進入到更多領域。
“我的商業信條永遠就是：只要你的商業模式能夠解決社會問題、能夠創造價值，你就一定能獲得成功，所以我可以等五年、十年，我無所謂。”在與吳曉波的對話中，劉強東曾如此描述他的商業信仰。
2020年，劉強東幾年前撒下的種子進入收穫期：在資本市場，“京東系”獨角獸刷足了存在感，而無論是正在衝刺IPO的京東數科、京東健康，還是估值20億美元的京東工業品，背後都和劉強東的意志息息相關。
回顧近30年的發展，劉強東如願以償，沒有成為在打遊戲玩手機中度日的普通人，他創辦的京東已經定義了人們的部分生活，而他發掘的獨角獸，還在持續拓展邊界。
狠人劉強東，故事未完待續。
