行業陷入深度虧損，公司卻持續增長，10年翻7番，成就800億元生產規模，是怎麼做到的？
華西希望集團宣傳部長王林農、新希望集團運營總監唐勇在新作《中國式精益化管理——劉永行內部講話》中帶來了成長與中國本土的精益化管理最佳實踐。
以下這篇文章，讓你看完會陷入深思，具體該怎麼解決問題，建議你認真讀一下。
1拿數據說話
我在管理上除了親力親為之外，還對數據非常敏感。作為領導者，要能算出數字背後的意義，每一個數字都是活的，都隱含著一定的意義，如果不懂它的意義，有時候會吃大虧。我們要把數字看活，讓它活起來，就像人一樣，跟你對話，告訴你它的意義是什麼，如果你明白數字的真實意義，就能做出正確的決定。
我對數據的這種敏感性不光來自於對業務的鑽研和對事物本質的分析，也來自於對子公司管理的關注。過去在東方希望有一句話，“天不怕、地不怕，就怕老闆打電話”。老闆打電話不是泛泛地問你經營怎麼樣，老闆一旦打電話就要問具體的數據，而這些數據總經理答不上來是要挨批的。
很多總經理認為，有些數據財務經理知道，有些數據生產部經理知道，有些數據銷售部經理知道，總經理怎麼知道這些具體數據呢？但是我說，我都知道，你怎麼能不知道呢？如果說到我們下面每噸飼料的電耗是多少、煤耗是多少、五金配件的單耗多少、什麼規模的產能配置多大的變壓器，我可以一口氣答出來。
過去經常有總經理給我打電話，說他這個月銷量上8000噸了，最多的一天上400噸了，變壓器容量不夠了，要求增上變壓器。
我問：“你現在變壓器是多大的？”
他說：“1000千瓦。”
“你的單噸電耗是多少？”
“31千瓦。”
“為什麼不夠？”
“我全廠的設備功率都達到1200千瓦了。”
“我給你算一下，8000×31=248000千瓦。考慮到生產的不平衡，一個月按24天算，每天生產按12小時算，248000÷24÷12=861千瓦時。只用了861千瓦時的負荷，再考慮按一天最高400噸算，1000÷31=32.25噸，即每小時可產32.25噸，生產16小時可產500噸以上。怎麼不夠？況且變壓器還可以短時間超負荷30%運行，沒問題。”
我要求我們的總經理對各項指標要基本瞭解，即使不能瞭如指掌，也要大體上能回答出我的問題，我不要求100%地回答出來，但要有99%的準確度。我以前給總經理打電話，都看著他的財務報表、技術指標、工資報表、最高工資、最低工資、銷售員工資、人數、各個崗位等。
我現在改變以前的做法，我要了解什麼事情，在給每個中心打電話之前，會先讓有關部門給我一個條子，然後在我的桌子上擺上原料報表、銷售報表、閱讀報表、去年的報表等，幾秒鐘之內我就可以把數據調出來，所以跟我說話，都要用數據說話。
總經理要明白數據的意義，你報一個指標出來，我馬上要問你另一個問題——噸均，你心裡要有數，我要問的是噸均背後的意義。
比如我們的一個子公司，原來準備用井水，要花7萬元打井，但據說井水水質不好，又準備安自來水，結果總部就批准了。安自來水花了6萬元，安了自來水以後，馬上又打一口井，花7萬元，總部還批了，批的是生活用自來水，生產用井水。我們想想看生產需要多少用水，1000噸飼料標準消耗70噸水，如果按消耗50噸水算，生產用水只佔5%，我們算上安全係數，1000噸飼料消耗100噸水，3000噸飼料最多消耗300噸水，300噸水當時的價值是300元，我們為了300元而花7萬元去打井，這就是數字背後的意義。
還有昌圖公司曾向總部提出因為生產量提高，想要增加一臺制粒機。我們根據昌圖公司的產品結構，現在一臺40型的制粒機生產顆粒飼料，一個班至少可以生產60-80噸，兩個班可以生產130噸，一個月就可以生產4000噸，在生產量達到2000噸以前，我們就不用配備新的機器，節省購買新機器的20萬元資金，是不讓這筆資金閒置起來。這20萬元節省下來有什麼意義呢，就意味著毛算資金利息一年就是2000元，使用年限按5年來算，折舊費每年4萬元，每個月就要多花三四千元，如果剩下1000噸飼料，就可以算出這臺20萬元的制粒機節約的錢來。
我們要向總經理頭腦裡強制性地灌輸這種成本觀念，總經理的每一個行為、每一分錢開支都意味著每一噸飼料分攤多少，會增加或者節省多少成本。算好這個賬，你才會用心。如果賬沒有算好，就會吃大虧。比如有一年報紙上登的中國最大的五個化肥廠，每個廠有52萬噸的產量，投資32億元，全部都停產了。為什麼會停產呢？我們算算看，當時的尿素銷售是1000元，而這32億元意味著什麼呢？按當時的資金貸款利息算，每年就是3.2億元；我們毛算化肥廠的折舊不會超過8年，就按10年來算，也是3.2億元。資金利息加上折舊費就是每年6.4億元，不要說原料、工人工資了，6.4億元除以50萬噸，這兩項費用每噸就攤了1000元以上，必然無法盈利。我們同時去調查了山東德州的一個化肥廠，他們產量原來是1萬噸，經歷了6萬噸、9萬噸、13萬噸的改造後，最後產量18萬噸，因為投入成本很低，雖然效率低一點，仍然能夠保證利潤，當年的尿素是1000元一噸，他們預計當年能產生6000萬元利潤，
這就是賬算對了，錢花對了。有一年我到阜寧去，阜寧有一個化肥廠，當地政府希望我參加投資，我要他們給我經濟技術指標，同時指定要求他們跟德州化肥廠進行比較。我要了幾項數據，把這兩個公司進行比較，廠長比較出來了：產量達到30萬噸，由於固定資產成本投入很低，尿素的生產成本是每噸700元，加上銷售成本，總成本是每噸900元，當時尿素每噸賣1200~1300元，所以他一噸就賺400多元的利潤，這樣毛算起來，1.2億元投資賺了1.5億元。這就是廠長的固定支出，他會算賬，絕不會讓資產閒置，就能把成本控制得很好。
2用“外行”不用“內行”
過去有的媒體也提到，我用“外行”，不用“內行”。其實，用“外行”不用“內行”這個理論不是所有企業都適用的，也不是所有行業都適用的，只有在一個特定的企業裡、在一個特定的老闆的情況下、在一個特定的歷史發展階段，才是適用的，是正確的。
用“外行”不用“內行”有前提。
第一，決策者能幹，這是一個大前提。
東方希望進入重工業，第一個做的就是電解鋁項目。第一任總經理以前是總部人力資源部部長，他是從銷售員提拔起來的，最初在子公司做銷售員，後來到了總部投資部，在投資部工作期間表現非常出色，就做了我的秘書。包頭第一個重工業項目出現的時候，我就讓他領軍做包頭項目。他從來沒做過電解鋁，但是他只用了一年的時間，就把這個項目建成投產了，而且投資很省。我們當時在三門峽的項目也是一樣的，三門峽項目的負責人過去也從未做過氧化鋁，但還是創造了好幾個行業第一，這都是我們這個外行團隊自己做出來的。
第二，要有一套投資理念和企業管理理念，並且用自己的投資理念和管理理念去指導下面的總經理做工作，有時候是放權，有時候是加強指導。
一方面，在主要領導崗位，特別是一把手的崗位，一定是用“外行”不用“內行”。但是下面的技術人員、車間主任，完全可以用內行。一把手用“外行”，才能夠真正地貫徹我們的經營理念、價值理念、管理思想和投資理念，才能夠保證我們的理念得到貫徹實施。
第三，“外行”能夠在專業上有所突破，因為“外行”沒有條條框框的限制，沒有侷限性，沒有思維定勢。
我是非常善於創新的，但是我的創新必須要有人去執行。靠誰去執行呢？那就要靠“外行”，內行的思維理念都固化了，很難突破。所以從這個角度來說，我們用內行，但不迷信內行，而是要引導內行按照我們的理念進行管理和工作。
三門峽鋁業在這方面表現得特別突出，我們公司剛成立的時候，從中鋁公司招聘一些內退或者已經退休的人過來做車間主任，與此同時，我們又為每一個車間主任配備了一個從東方希望飼料公司調過來的優秀的總經理或者部門經理，給車間主任做助手，讓他跟著車間主任學習，學習專業的生產流程、技術操作和生產管理。
為什麼這麼安排呢？因為東方希望的老幹部認同東方希望的文化，而且執行力特別強，公司安排的東西一定能夠得到貫徹執行。如果我們當時選用的幹部全部是從中鋁公司過來的，我們的執行力就可能會打折扣，他們會以種種理由，如經驗、過去的事故或者從來沒人做過等，來搪塞你。所以，在東方希望三門峽鋁業籌備期間的幹部配置上，我們就做了這麼一手準備。現在三門峽鋁業的所有幹部中，當初招聘的中鋁公司的管理幹部、車間主任、專家，基本上走完了。從總經理、車間主任到基層幹部，所有關鍵崗位上，全部是東方希望從飼料行業調過來的幹部，他們支撐著三門峽氧化鋁公司整個生產運營，但三門峽鋁業的各項指標，在全中國乃至在全世界，都是最高的。
從這個事例看，用外行是成功的。當然這個做法並不是放之四海而皆準，不同的企業、不同的老闆、不同的發展階段、不同的行業，用人的方式是不一樣的，不能一概而論，不能說所有的崗位都用外行。但是至少在我們開拓新產業的實踐過程中，用外行是成功的。比如三門峽鋁業的負責人，在三門峽三年建廠，都成氧化鋁的專家了，他和很多氧化鋁專家討論問題，完全可以對等討論，甚至有時候比他們還細。
用外行，要能夠迅速成為內行，不是說我用外行他就一直是外行，必須要變成內行，這是一個前提，或者說是一個結果。用外行只是一個起點，終點肯定是變成內行。但是，從外行變成內行的過程應該是沿著精益求精的經營思想、創新理念和管理模式，變成內行的一個過程。這樣培養出的內行才是我們需要的內行。照搬過來的內行，不是我們所需要的內行，因為他們有時候代表一種僵化，代表一種經驗主義，代表一種不思進取、不思創新的思想。
企業要想提升經營效率並取得好的經營效益，財務管理變革是董事會繞不過去的責任和任務。財務管理的第一責任人是董事長，其次是CEO，再次才是CFO。
