這本書的作者是陳春花和趙海然，出版於2018年9月。
共生型組織是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網高效合作的組織形態，這種組織形態關注如何創造合作價值，實現與跨界夥伴的共生與共創，洞悉並掌握共生的運作機制和發展趨勢，將幫助組織在數字化時代獲得成長。
一、改變進行時
1.深度關聯而又表面無序的市場
案例：“走進來”的通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE），在改變中不斷完善自我。
“走出去”的同仁堂，讓中藥國際化。
2.沒有註定成功的金科玉律
1）保持危機感
案例：微軟距離破產只有18個月
2）華為：沒有成功，只是在成長
3）無法預知的新挑戰者
案例：騰訊：重新定義溝通
阿里巴巴：撬動全民理財熱情
二、命運共同體
1.當績效由組織外部因素決定時
彼得·德魯克（Peter Drucker）曾經說過，組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。
從本質上而言，共生型組織是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網絡中的成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而實現單個組織無法實現的高水平發展。
共生型組織的生態網絡摒棄了傳統的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，真正圍繞顧客價值創造發展，將理解和創造顧客價值作為組織的核心，進而使創造價值的各個環節以及不同的組織按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及有機互動。
共生型組織以共同的價值主張為基礎。首先，從價值主張的核心出發，顧客是共生型組織的核心，明確組織向顧客提供的產品和服務價值是命運共同體的圓心。其次，規劃價值組成模塊是打造共生型組織的關鍵。
2.共生型組織的四大特徵
案例：京東創始人劉強東主張“在無界零售時代裡，受人尊敬的企業不是導入流量、鞏固自身地位的巨無霸，而是俯身為路，為無處不在的零售場景助力的賦能者”。提出了企業變革的三大核心舉措：建立客戶導向的網絡型組織，建立價值契約的鑽石型組織，以及建立竹林生態的生態型組織。
在“賦能”舉措的指導下，京東金融與中國工商銀行聯合推出“工銀小白數字銀行”，這是國內銀行業首個開到互聯網平臺上的銀行；京東與中石化合作，京東將品牌專區和專櫃入駐中石化旗下的2.5萬家便利店，進行線上線下的同步銷售，中石化的產品通過京東商城擴展了線上渠道；京東與五星電器合作，五星電器入駐京東平臺，成為京東開放平臺上體量最大的家電連鎖企業。
1.互為主體性。共生型組織的成員間不再有主客體關係，而是彼此互為主體，這需要每一個成員做出根本性的改變。
2.整體多利性。合作是共生型組織的本質特徵之一，合作並不否定競爭的存在，但是與傳統意義上的相互排斥、相互廝殺的競爭不同，共生型組織更加強調合作組織之間的相互吸引與相互補充，最終做到從競爭中產生新的、創造性的合作伙伴。
3.柔韌靈活性。正如生物學家達爾文（Darwin）所講，“在劇烈變化的環境中，能夠生存下來的不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時變化的”。共生型組織在組織內部減少了管理層級，破除了傳統組織中自上而下的垂直高聳結構，簡化了煩瑣的管理層級，將權力下放到基層，讓組織內部更具靈活性和流動性，讓組織成員感受到更多的自主與發展空間。在組織外部，共生型組織展示出更大連接與互動，讓基於顧客價值創造的組合更加高效、更加快捷地響應需求變化。
4.效率協同性。
共生型組織系統中的組織個體保留了各自的獨立性和自主性，依賴於彼此之間對資源的獲取、分享以及使用能力，組織獲得了更好地融入環境的方式，更重要的是，組織的整體效率得以提升。
三、從個體價值到集體價值
1.從獨創到共創
1）小微單元
案例：稻盛和夫創造的經營模式被稱為“阿米巴經營”。
洛可可的“上上細胞管理”機制
海爾的“小微組織”
華為的“鐵三角”組織模式打破了之前的一對一模式，把客戶經理、解決方案專家和交付專家組成一線共同作戰單元，為客戶服務是他們共同的核心目標
2）合夥人
案例：小米的合夥人制
阿里巴巴於2009年便創建了“合夥人制”
3）從相互競爭到跨界合作
“合”出來的新格局
讓合作成為共同願景
合作提升價值創造
合作促進組織優化
四、共生變革
1.突破阻力
1）改變受到來自組織慣性的阻止。
2）改變會受到利益衝突者的反對。
3）改變受到變革風險的阻力。
2.預見失敗
合作中，信任是基礎，信息共享是橋樑。
未雨綢繆——常態下的警覺
1）首要的一個方面，是組織擴大過程中的巨大的管理風險，這是資本解決不了的一系列最基礎最實際的問題，無論最終問題體現在質量、創新、官僚還是流程等具體方面，一旦上了規模，危機便成幾何級增加。
2）另一方面是組織究竟包含了哪些部分，管理者要看清這個時代下的組織的真實情況，就必須首先讓真實的世界呈現出來。
五、改變認知
1.打破邊界：“似水一樣”的組織
案例：無論無印良品做什麼樣的改變和突破，都是以無印良品的商品為中心，基於核心品牌的打造。無印良品通過跨領域的價值融合，把自己的競爭力持續地擴展到相互不連接的領域，打造了全產業的開發。我們很難預測，無印良品下一步將進入哪個領域。但是，不變的是它組合不同的合作者，高品質地提供滿足消費者一站式服務的生活需求
2.不同的組合與合作可以給消費者帶來極致的體驗，這也是今天越來越多的企業採取跨界合作方式的原因。在這個組合中，需要特別注意組織邊界的管理，我們認為尤為需要解決兩個邊界：員工邊界與顧客邊界。
3.慢就是快：“不可替代”的路徑
六、四重境界的內涵
1.第一重境界：共生信仰
擁有“共生信仰”的組織有三項難題：
第一項是組織開放度。
第二項是組織間如何有效溝通以保持協調一致。
第三項是組織成員自身的企業文化與共生信仰之間的協同。
2.第二重境界：顧客主義
不確定環境下，“確定”唯一真實可靠的來源是顧客，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點。
“盟約”的關係也許可以借用到這裡，其中共同的誓言是：為顧客創造價值！
3.第三重境界：技術穿透
實現技術穿透，需要組織中的每個成員突破三個障礙：第一，願意放棄自己固有的優勢和行為習慣；第二，擁有開放學習的心態和行動；第三，在技術框架下展開溝通、信息共享以及培訓學習。
4.第四重境界：“無我”領導
共生型組織的領導者們負責建立一種組織網絡，能夠讓其他成員不斷了解組織與環境間的複雜性，瞭解各組織成員彼此的價值判斷與價值協同，瞭解各組織成員間協同工作的標準、流程以及共生文化的取向，保持有效的溝通，以達成持續改善、共同為顧客創造價值的成效。也就是說，領導者要對共生型組織成員的價值成長負責，而不僅僅是對自己所在的組織價值負責，這也是“無我”的內在意義。
七、共生信仰
1.“自我約束”是共生信仰的重要維度，代表的是共生型組織有意識地控制自己以及有原則地對待事物。由於“自我約束”直接表達了組織對待各類問題的原則，因此它也是共生型組織運作的基本理念。
案例：喬布斯對細節的幾乎不近情理的追求是蘋果公司領導團隊“自我約束”的風格體現。
2.作為共生信仰第二個維度的中和利他，是一個非常基礎而又極富內涵的法則。中和利他表達的是共生型組織在管理過程中以整體利益為核心，充分尊重他人，以開發他人的潛能為己任的一種管理模式。此維度圍繞員工和顧客展開，不僅涉及對員工和顧客的重視，還包含對生命的充分尊重。
3.致力生長是一個非常基礎但又容易忽視的法則，因為在競爭日益膠著的時代，雖然保持生長是每個組織必須全力以赴的選擇，但是組織常常會陷入既有的安全區，偏執地追求短期利潤而逐漸喪失長久發展的能力。
1）生生不息的商業模式——成長的基礎
好的商業模式一定不是憑空而來，而是不斷試錯、不斷積累、不斷完善的結果。生生不息的商業模式，不僅代表了組織在成立初期的商業模式，更是在不斷調整的過程中產生的改進乃至變革，這個過程甚至需要幾代人的不斷努力和堅持。
2）共同的信仰和奮鬥——生長的催化劑
組織成員可以多元，外部環境可以多變，但讓組織大系統始終保持一致前進方向的是信仰之下的價值觀所產生的強大凝聚力。這個信仰既有提供美好產品和服務從而讓世界更美好的堅持，也有做得更加精緻、把一切推向極致的完美主義理想。這在共生型組織中，尤為重要。
八、顧客主義
1.顧客主義來臨
戰略需要從“求贏”轉向“尋找生長空間”。讓我們一起來看看導致這個根本性轉變的原因是什麼。
第一個原因在於：數字化時代，當一切都變得越來越不確定時，唯一不變的只有顧客。顧客是一個相對而言更“明確”的群體。
第二個原因是：技術讓我們可以更加貼近顧客、瞭解顧客以及滿足和創造顧客的需求。
2.始終“年輕”的顧客
忠誠的顧客不復存在
案例：三星電子宣佈停產並且在中國內地全面召回已發售的Galaxy Note7
3.顧客參與價值創造
案例：谷歌的成長
4.顧客趨於年輕化
“平臺”是一種基本的企業形式。“平臺”已經不再是獨特的商業模式，其價值在於可以吸引優秀的年輕人，能夠讓年輕人在“平臺”的幫助下，釋放能量。
5.追求極致的客戶體驗
1）滿足個性化追求
案例：亞馬遜推出Prime會員制
2）極致產品
案例：以“顧客”和“產品”為中心的對“極致”的追求，為小米贏得了口碑。
3）由產品帶來的升與降
案例：名創優品控制了商品的設計核心力，商品的製作通過尋找代工廠的方式完成，對代工廠的高標準要求保障了產品的高質量。為了進一步保證產品質量，通常情況下，名創優品對新產品進行小批量試產，然後投放到部分店鋪進行短期的試銷，根據消費者的購買情況以及反饋，決定產品是否需要調整，以及是否大批量投放到市場。此外，為了保證產品品質，名創優品通過全球1400家店鋪、200多名買手和數據化管理平臺，對後臺海量消費數據進行掃描分析，通過大數據對消費者的消費喜好、消費模式等進行了解，進而使產品的開發更加具有針對性。同時，向800餘家供應商下達海量訂單，通過“以量制價，買斷供應”，通過均攤，降低生產成本，使“優質低價”成為消費者對名創優品的標籤定位，最後通過“規模經濟效應”獲得持續發展。
4）培養“粉絲”
案例：MIUI發佈第一個內測版本時，第一批用戶只有100人，這100人成了小米日後發展的“種子用戶”，是小米活躍用戶群“米粉”的原點。接下來小米從用戶原點發散，首先滲透進核心用戶，再一層一層地迭代發展，不斷向外擴散直到潛在用戶，並通過建立小米社區、邀請資深用戶參與小米產品發佈會等方式刺激用戶的活躍度，帶來用戶的群體歸屬感和情感認同，進而形成穩定的購買力。
九、技術穿透
1.技術創新重構組織
1）數字化驅動發展
2）人是數字時代的主人
2.共創共享共用
1）大數據服務顧客
2）共享經濟實現共贏
3）眾籌柔化公益
案例：2017年8月，“用藝術點亮生命”公益活動在微信朋友圈中獲得了刷屏
途家網：堅持顧客體驗
3.人人都是自媒體
4.自我成長需突破三個障礙
1）放棄固有優勢與行為習慣
2）開放學習的心態
3）技術框架下的溝通與共享
5.共生型組織將創新視為一種常態，它們不僅有目的地尋找創新的來源，尋找預示創新成功的表現和徵兆，而且能夠把創新的工作習慣傳遞給每一位成員，讓創新成為基本的工作形態以及日常的思維習慣。
案例：谷歌獨創了“20%時間”的工作方式
谷歌在進行全球擴張的時候，需要將網頁信息翻譯成當地的語言，但是加州的工程師並不擅長進行語言的翻譯。工程師把所有的文本放在了網上，招募志願者把文字翻譯成當地的語言。結果超出了他們的意料，志願者們不僅在短時間內出色地完成了工作，而且翻譯得更符合當地的習俗和習慣。
十、“無我”領導
1.環境改變“領導”的定義
1）牽引陪伴
“無我”領導者摒棄了固化的權利帶來的既有概念的桎梏，與員工成為協同共進的夥伴。
2）激發夢想
案例：僅用一年的時間，稻盛和夫帶領日本航空公司做到了三個世界第一：利潤世界第一，準點率世界第一，服務水平世界第一；僅用424天的時間，幫助日本航空公司實現扭虧為盈，創造了日本航空公司歷史上空前的1884億日元的利潤。
穿越大陸到達西部是篷馬車隊共同的夢想，在夢想的指引下，篷馬車隊隊長有非常明確的目標，並且讓全體成員把它當成自己的目標，相信目標一定能夠實現。同時，篷馬車隊隊長具備夢想賦予的百折不撓的、強烈的使命感，面對路途中的千難萬苦。
只有在設定遠大目標的同時堅持一步一個腳印地努力，才能最終邁向成功，實現夢想。”
3）從挑戰出發
案例：2015年1月，喊著“讓自行車迴歸城市”的摩拜單車正式成立
4）傳達夢想的力量
“無我”的領導者不僅始終堅信夢想的力量，還會為他的員工、團隊、合作伙伴設立一個向上的變化目標，向這些相關成員傳達夢想的美好，傳遞可以實現的信心，通過點燃他們的慾望，讓這些成員看到之前不敢想象的可能性，激發之前未曾開發的創造性。
5）協同管理
共生型組織領導者的協調者角色，就是要整合所有成員共同工作，能使各組織成員在協同工作上有所突破，獲得各組織成員通過協同工作所獲得的更高績效。
第一環是工作協同。企業內部的工作協作，助力企業提升組織效率，加強內部協作，特別是針對中大型組織，如何完成複雜組織形態下的高效協同至關重要。
第二環是業務協同。工作和業務又形成相互的融合，助力企業結合應用場景和業務需求，定製獨有的業務應用，並結合用戶所在行業，定製各具特色的業務應用場景。
第三環是集成協同。助力企業打通信息流、數據流，消除企業信息孤島，聯動企業業務系統，保持企業信息口徑統一，輔助企業管理者進行管理決策。
第四環是產業鏈協同。企業要在生態中完成協作，比如供應鏈、訂單、交易、分享的協作，企業的生態和上下游之間要完成相互協作，由企業“管理”走向企業“運營”。
第五環是社會化協同。通過構建企業信息化生態、整合社會資源、前後系統聯動、數據廣泛積累，助力企業實現創新營銷及創新服務。
今天已經不再是產品和產品、企業和企業之間的競爭，而是價值鏈和價值鏈之間的競爭，而共享價值鏈已經成為當今戰略的基本出發點
第一步，協同管理的協同預期。在協同管理的四個環節中，價值預期是協同開展的前提。通過證據示例和歸納得出，具體分為三種策略：價值觀統一策略、協同期望管理策略、協同互補策略。在價值觀統一策略中，協同主體間能達成合作意向的關鍵，是有良好的價值創造預期，“在企業合作中最高的是價值觀和文化的協同”，價值統一會降低溝通成本，實現心心相通，決定協同雙方能一起走多遠。在協同期望管理策略中，“當有了協同期望以後組織就產生了連接”，通過各種有效途徑讓夥伴瞭解協同的價值點，以及協同對象能創造什麼樣的價值增值。在協同互補策略中，要找到協同雙方的互補項，協同雙方明確各自的價值互補點。該階段的關鍵落腳點是建立有效協同連接，為後一階段協同價值創造奠定基礎。結合東方智慧，“精誠所至，金石為開”，是保證協同預期產生的心心相連的關鍵。
第二步，協同管理的協同創造。在協同管理的四個環節中，價值創造是協同的核心。通過我們的研究得出四種策略：“以人為中心”策略、價值點銜接策略、目標嵌套策略、集合智慧策略。在“以人為中心”策略中，協同的實施主體最終還是人，因此協同要基於人為主體才能真正有效果。在價值點銜接策略中，協同運行策略可實現價值鏈的重新銜接，從而實現多方面的價值整合，創造具有較強競爭優勢的價值鏈。在目標嵌套策略中，最佳狀態是戰略目標轉成組織行為，個體行為集合可達到組織的目標。在集合智慧策略方面，其實協同本身也是客戶和廠商協同的過程。
第三步，協同管理的協同評價。在協同管理的四個環節中，協同評價是承接協同過程、開啟協同分配的基礎。我們得出三種策略：協同激勵策略、雙向價值創造策略、激活個體策略。在協同激勵策略中，激勵政策的設計儘可能關注到不同的需求，無論對組織成員的各個環節，都在價值評價環節給予特殊的關愛。在雙向價值創造策略中，從降低成本和提高收入雙向實現價值創造。在激活個體策略中，用戶個體被激活，就是要體現在充分重視個體價值的支持上。彼此建立信任，讓協同評價與成就獲得相契合。
第四步，協同管理的協同分配。在協同管理的四個環節中，協同分配是協同整個過程的結束，也是下一個協同過程能否持續的關鍵。我們研究得出三種策略：協同價值顯性化策略、協同追蹤控制策略、協同溢價分配策略。首先，協同價值顯性化策略，可以讓協同效果真實可見，野中鬱次郎和竹內弘高提出的隱性知識與顯性知識的螺旋式模型中，包含知識外化的階段。協同軟件可以實現將非編碼的知識編碼化，使得隱性知識顯性化為企業共有知識並傳遞，是協同內外隱性知識的有效途徑，也為價值顯性化提供了技術和知識基礎。其次，協同追蹤控制策略，可以讓協同過程可追溯、可監管、可控制，從而為後續協同主體間的價值分配提供證據。最後，協同溢價分配策略是對協同溢價的最終分配，是整個協同過程的終結，是對協同溢價歸宿的確立階段，是協同分配的關鍵。
6）協助賦能
賦能個體
重視共生組織成員的個體價值是共生型組織改變的基礎，其背後是“無我”的領導者帶來的“組織下沉”，組織的權利和地位得到沉澱，每個成員被賦能，價值創造的主角變成了共生組織的每一位成員。“
德魯克曾經講過，管理就是激發善意。在共生型組織中，這一點顯得尤為重要。
7）彼此加持
共生組織成員間，以及成員組織及其員工間共同創造價值，彼此加持是關鍵。
案例：小米提出的利益透明分享，海爾提出的超值分享，都是通過利益共享讓員工和合作夥伴體會到自身的付出對組織帶來的價值，進而調動成員的創造積極性，使成員的利益和整體組織的發展更加緊密地聯繫到一起，實現組織的持續發展，分享財富本身成為彼此加持的構成部分。
8）互助成長
領導者會不斷鼓勵組織成員積累知識和經驗，為共生組織成員提供內部分享或外部培養的機會，讓組織成員自身不斷提高和優化，增強面對環境挑戰的主動性。
案例：飛利浦公司建立了一個聯盟管理辦公室，它由一小隊專業人員組成，旨在幫助飛利浦高層協調與每個聯盟的關係
共生型組織領導者的協助者角色，就是領導者能夠賦能給組織成員，以協助每一個組織成員展開工作並取得績效，協助者就是要幫助各組織成員培養對於共生系統的瞭解能力。
十一、未來：融合生活與驅動人類進步 會是下一篇章
商業讓生活更美好
商業讓世界更美好
站在新起點
