作者|周亚强
全文总计2017字，需阅读6分钟，以下为今天的益者原创：
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推进、辅导、授课精益10年来，在笔者看来精益生产实施失败的三个要素是：
领导的精益意识，其次是精益团队的组建和改善手法的实践应用，最后是精益推行中的人情债，简单点讲人和人之间的关系、面子、扯皮推诿、沟通等过程。
一把手的意识直接决定精益推行的成败，有了一把手的支持，从意识形态支持转变为实际性的团队支持，组建精益改善团队。
很多公司成立了精益办，三四个专职帮助总经理推行落地精益工作，有了团队，则按照精益的方法培育改善人才，挖掘改善项目，营造改善氛围，提升公司精益水平。
在这个实施阶段，还有一个重要的成败因素是人情债，很多精益工作无法完全落地，或在推行中变成了面子工程，长久以往则精益沦落，失败告终。
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今天和大家分享1个真实的案例：
案例1：精益5S现场评比中的人情债
5S专员依据现场管理标准，对现场的物料车配送标准及摆放，现场工装治具的形迹化目视化、班组管理区的管理、设备现场的目视化、无关物品的查处等等，定期组织检查评比活动。
某公司有2个工厂，每个工厂的产品不同，摆放方式不同，现场的管理水平不同。
公司5S专员现场诊断评比时，A工厂5S负责人对班组5S改善的不满意，班长经常有一堆理由反驳工厂的5S负责人，这种状态下公司5S专员现场检查，则完全按照标准复合问题点，记录问题点数50个；
B工厂5S负责人和班长关系很不错，现场也多多少少有一些改变，公司5S专员检查出每个问题点，双方均有一堆理由来解释或者说马上就会处理、零时放置等等。最终记录问题点20个。
B工厂会比A工厂现场5S好一些，但没有质的差距，因为在评比过程中的扯皮、推诿、交流、诚挚态度等等，导致评比结果差距很大。
结论是评比B工厂没有记录的问题点，几乎不会改变，下一次去检查的时候回发现问题点还在哪里。
或许你会讲这个时候5S专员一定不会给什么面子的，纳入到公司考核中。在实际操作中结论是问题点依旧不会超过20个。
这里面有两层因素，一方面是班长认为这是一阵风，过段时间公司不会关注这个事情，那么应付过去就好了；
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另外一方面是精益改善的落地本质是需发挥全员的改善意识，共同做事，那么公司精益团队和工厂不能搞的太僵，太难看。
所以当对方放下面子、诚挚的不同角度的推诿时候，难免会因为人情债松口说道：“下次一定要改掉这个问题点，不然一定纳入考核”，事实是每一次都是如此，现场变化微小，更何况公司5S专员的确是阶段性开展专项的检查评比活动。
有人讲，严格制定5S标准，一项一项核查，不符合则纳入考核，这样就不会有什么问题了吧。
那么在真正实践的时候你会发现唯一的标准是很少的，通用的标准一堆，这个时候人情债的影响程度将决定现场的5S水平。
我的建议是80%工作要求，20%人情，持续性开展这一项工作，长期以往则会从量变到质变，切记不能搞成阶段性工作，如此则反弹的现场，反复的工作，繁琐的沟通，无效的浪费。
案例2：精益工作中的人情债
精益办关键业务有：改善指标的制定下发（减员指标、改善数量指标、降成本指标、效率提升指标等），依据公司年度规划及总经理要求制定改善指标，发布。
精益办每月收集各部门数据，分析指标达成，未达单位分析解决对策。
精益办职位一般都是经理、工程师级别，工作对接的是各单位部门长，部门改善工程师。
当部门工改善工程师反馈给精益办，无法有效分析出未达对策时，如果和部门长沟通解决对策，那么这个时候部门长有几种表述方式：
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一是直接甩锅给部门改善工程师，让你找他，实际就是来回甩锅，没有实际性的行动；
二是告诉你这个问题会和公司总经理沟通汇报，直接跳过你，结局有没有沟通不晓得，只是这个事情没结论；
三是直接反驳指标的核算方式，抱怨问题的根源是别的部门，和自己无关，最后讽刺精益办只是玩玩数据而已，为何那么较真。
他们才是实实在在搞生产，创效益的主力军。
有的人说，这个时候应该直接怼回去，和这个部门长干起来。
精益实践中，我确实经历过这样的事情，当时的情况我迎面而上，质问部门长不负责，不处理问题，只是抱怨，不按公司要求开展工作等等。
结果是公司副总否定我的说法，认为精益办没有和部门有效沟通，没有达成共识，出现问题没有第一时间沟通解决，导致部门长有这样的的行为。
“我的天，部门长是干活的，副总怼了他，后面实实在在的生产可能搞不好，怼我，就算不搞精益，公司照样转”。
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如果在精益办，你的领导或总经理在推行精益的场合中，没有力挺你的正确工作，而是因为人情债适合而止，我建议你乘早辞职走人。
这样的企业领导的意识和人情债两个因素的参合，精益工具方法套路将难以有效实施。
总结一下我的感悟：
精益工作的推行是工作的变革，改变固有的习惯，暴露了企业中的各种问题，从而督促大家改善，消除浪费。
作为标准的制定者、执法者、思想教育者等等不同角色。
为了工作有效落地，难免冲突，通过一次次的冲突，突破人情债，从而真实的改变企业的制造水平，否则难免打折扣，折扣的大小将由人情债的深度决定。
所以每个精益实践者，至少要在不同的场合和抗议者干一架，当然这不是肢体上的冲突，而是意识的抗衡。
益者简介：周亚强。高级咨询顾问，精益生产专家。曾在东风日产汽车、吉利汽车、格力电器等从事多年管理工作，主要方向工业工程、精益生产管理，具有深度的理论功底与实战经验。
