在商业社会中，我们不但会考量自身的优劣势，也会考察竞争对手的情况，所谓知己知彼，百战不殆。然而我们经常会发现，对于竞争对手的定义范围，让人费解。
定义竞争对手，要从需求本身出发，如果都是满足同一需求，才能算做是竞争对手。按照以往的方式，定义的边界总是会被局限在本身的产品范畴，比如本身是制造汽车的，自然把制造汽车的公司划分为竞争对手，而忽略其他领域的。但往往发现后来其他领域的公司，却成为强有力的对手，如移动从事电信业务，与互联网的微信本没有交集，但后者却成为其最大的竞争对手。阿里巴巴本身电商起家，但近年来其领域却越来越多地涉及到各行各业，给其他行业形成颠覆式地挑战。追根溯源都是用户本身的诉求所决定的。
对于需求则是深层次的，本质的需求。比如汽车的消费者的本质需求是有便捷的出行方式，于是提供出行方式的公司便成为竞争者，而不仅仅是汽车制造商，提供租车服务的公司也是同一市场的竞争者。所以在确定竞品，你需要挖掘用户深层次的需求。用户买钉子是为了满足挂物体的需求，那么提供粘钩也是可以的，而且还省去了用其他工具和损失墙体的麻烦，那么粘钩就很容易取代掉钉子。
基于本质的需求，企业要获得持续的增长，那就需要定位于更加宽泛的范围，如迪士尼把自己定位为快乐的制造者，从而使其版图并不局限于影视本身，从而形成整个生态链，筑起了较强的竞争壁垒，如若不是这样，迪士尼其实面临的是强有力的挑战，在动画上，它并不如拿过奥斯卡奖的皮克斯表现那样亮眼。技术上虽有实力，但也并不是实力超群，与其他公司的差距并不大。
但如此宽泛的定义，存在一个问题，那便是过于空洞，可能会陷入难以付诸实践的窘境中。所以在定位时，最好有为什么，怎么做，是什么这三个方面。比如苹果公司传递给内部人员的企业理念，我们要成为改造世界的使者，不断改进设计，形成手机产品。当然不仅仅是对于内部意识的统一，对于消费者来说，会认为会有不断满足其需求的产品出现，从而形成品牌意识，使品牌具有极强的辨识度，并产生极强的信赖感，为后续的强劲增长提供支点。
简言之，定义竞争对手，有两个关键点，第一是挖掘消费者深层次需求，定义经营边界，从而定义竞争对手，第二是基于定义的范围，确定企业文化，从为什么，怎么做，是什么三个步骤诠释公司的理念，并在内部达成一致后推广至消费群体。
