《創新者的解答》和《創新者的窘境》是姊妹篇，《創新者的窘境》一書給我帶來很多頭腦風暴，讓我對於創新有了更多清晰的認識，相關的讀書筆記也發到了公眾號上。《創新者的解答》總體上是《創新者的窘境》的延續，思想一脈相承，但可讀性更高，裡面細化了針對破壞性創新的真知灼見的建議。他的另一本書《你要如何衡量你的人生》也是經典。
企業保持長期增長太難了。對1955-1995年財富500強排行榜上的172家企業進行了研究，其中只有5%的企業能夠維持真正意義上的跟上了通貨膨脹腳步的增長率，在整個研究期間，它們的增長率超過了6%。剩下的95%的企業，當其增長率達到某一固定點時，就停滯不前了，而這個點甚至還沒有達到國家GDP的增長水平。所有的成長市場最終都會達到飽和與成熟，因此我們很容易理解它們為什麼會停滯。真正令人惶恐的是，在這些達到失速點的企業當中，只有4%能成功的再次啟動增長引擎，哪怕增長率這個增長率之比GDP多出可憐的1%。換句話說，一旦企業的增長停滯了，那麼事實證明他們幾乎不可能東山再起。我們都知道資本市場是要求企業一直增長下去的，當你失速時資本市場是十分殘酷的，跌去一大半市值很常見。雪球中我敬佩的大V，A股市場很早就只投資茅臺一家企業，在2019年雪球嘉年華分享投資理念時，說到“茅臺酒的品質隨時間提升，並且存儲方便，茅臺公司永續經營，看不到生命週期的盡頭，這兩個特點很厲害，他們可能導致這麼一種情況：這個市場沒有能力正確合理的給茅臺股票估值。”我翻譯下，對於永續增長（跑贏GDP或者通貨膨脹）的公司，沒有一個人有能力給予其正確估值 。
應用場景，這個產品是用來滿足什麼需求的。奶昔案例：一家快餐連鎖店想要提高奶昔的銷售和利潤，市場部按照顧客的消費心態來進行市場細分，想找出哪些顧客最有可能購買奶昔，然後對可能購買奶昔的顧客的特點進行細分。連鎖店聚集了具備“會購買奶昔”這一屬性的一群人，然後開始座談探索，是應該做的濃一點，巧克力多一點，便宜點，還是量更足一點？怎樣才能讓顧客更加滿意？連鎖店收集了明確的客戶需求，並做出了改進，但卻沒有顯著提高銷量。另一批研究員又參與到這個計劃中，他們開始瞭解顧客到底想要“使用”奶昔來為他們做什麼事情。這個方案讓連鎖店管理者看到了傳統市場研究中缺失的方面。為了瞭解客戶在使用奶昔的訴求，研究員們在一家餐廳連續待了18個小時，對購買奶昔的人進行仔細記錄。他們記錄了顧客每一次購買奶昔的時間，顧客同時購買了哪些其它食品，顧客是獨自到來還是成群結隊，是在店內吃還是打包帶走等等。這項研究得出了一項令人吃驚的結果，就是將近一半的奶昔是在清晨被賣掉的，並且顧客經常是隻購買一杯奶昔，多半打包帶走。研究員們開始採訪那些只在清晨購買一杯奶昔的顧客，想了解他們在購買奶昔時，是想要用它完成什麼工作，同時他們也詢問了這些顧客，在不購買奶昔的時候，他們選擇什麼替代品來完成同樣的工作。大多數的清晨奶昔購買者的答案都是相同的：他們面對著一段漫長而無聊的行車過程，需要吃些東西打發無聊時光，這些東西需要滿足“多重任務需求”，他們並不餓，但是如果現在不吃東西，他們會在10點左右感到飢腸轆轆。當這些顧客尋找目標時，有時候會選擇白吉餅，但是白吉餅總是弄的他們的衣服和車裡到處都是碎屑。有時候他們會“使用”香蕉來完成這個“任務”，但是香蕉吃的太快，無法長時間解悶。餐廳早餐時間出售的香腸，火腿或雞蛋三明治會使他們的手指和方向盤變的油乎乎的，而且，如果是抽空吃三明治的話，還沒吃完，三明治就涼了。吃甜甜圈的話，熬不到10點就有餓了。最後發現奶昔是所有選項中最適合“完成”這項任務的。奶昔並不是靠“健康食品”之類的特性來取悅顧客的，不過顧客們無所謂，因為健康並不是他們“使用”這個產品的目的。當了解了一個產品是被用於完成什麼任務，也包括瞭解這些產品在哪些任務上無法“物盡其用”之後，創新者們對於如何改良產品就有了一個清晰的思路，他們知道如何滿足客戶的期望，從而打敗“真正的”競爭對手。
破壞式創新模式的核心要素：1，目標客戶想要完成某項工作，但是缺乏資金或技術，在現有的市場上又找不到簡單便宜的解決方案。2，客戶會把破壞性產品和“沒有產品可用”來做對比。這樣做的結果就是，他們容易被取悅，既使破壞性產品不如高價產品那麼優質，他們也會購買。這些新市場客戶對於性能的要求很低。3, 破壞性創新技術可能比較複雜，但是破壞者們把複雜的技術引入到簡單易用的破壞性產品上，就是這種“簡便性”讓人們不需要花太多錢也不需要接受任何培訓就能輕鬆使用新產品，從而創造了新的成長。4，破壞性創新制造了一個全新的價值網絡。新的消費者多數都是在新的渠道購買新產品，在新的地點使用新產品。
