人們對特斯拉公司的評價總是兩極分化，這在其他公司是非常少見的情況。當特斯拉公司推出賽博皮卡（Cybertruck）等顛覆型的新產品時，人們對特斯拉公司的評價總是褒貶不一。批評者認為這些不著邊際的設想註定要失敗；而特斯拉和CEO埃隆·馬斯克（Elon Musk）的支持者則紛紛預訂，一個月內就完成了20萬筆訂單。要知道，作為2018年最暢銷的車型，福特F-150一年也才賣出一百萬臺。
儘管總有反對特斯拉的聲音，毫無疑問的是，特斯拉公司已經率先推動了整個汽車行業向電動化的方向發展，並實現了持續增長的收益（2019年超過200億美元）。2020年初，特斯拉在總收益、銷售增長和長期股東價值上遙遙領先於其他汽車製造商。為什麼特斯拉能夠實現如此快速的發展？原因主要在於其獨特的創新戰略。
作為研究科技與創新的學者，我們主要研究創新者們如何將新科技商業化，我們採訪了特斯拉CEO埃隆·馬斯克、聯合創始人J.B.斯特勞貝爾（J.B.Straubel）以及其他重要成員。特斯拉的創新戰略聚焦於顛覆整個汽車行業，這個戰略聽起來似乎有點瘋狂，卻為所有創新者提供了可靠的經驗，尤其是在如何為一個新創意爭取各方面的支持、如何把新科技應用於市場等方面上。
特斯拉的基本戰略主要由兩部分組成：一是推出Cybertruck、Roadster 2.0等顛覆型的車型，特斯拉認為這些車型的加速性能會超過其他任何量產車型；二是投入極大成本來生產主打車型，如Model S、Model X、Model3和Model Y等車型。第一個做法極具話題性，吸引公眾的關注，為公司的商業化贏得各方面的資源；第二個做法則切實地將已有的創意進行商業化運作。這些都是為了實現最終目標——將一個新的創意投放市場。
我們來分析一下創新戰略的第一部分。我們都知道，特斯拉推出賽博皮卡這種車型根本不是為了掙錢，而是為了引起關注，以展示自己是世界上最具創新力的企業之一。更確切地說，這麼做是為了獲得利益相關者的支持，也就是我們所說的創新資本。
我們之前也做過創新資本方面的研究。通過對100多位創新者的訪談，以及對創新型公司進行量化與質化分析，我們發現創新者獲取創新資本主要取決於以下四個因素:你是誰，你認識誰，你已經做了什麼，以及你是否有能力讓公眾注意你的想法。最重要的是，我們發現創新資本從來不是現成的，而是通過戰略性行動逐漸積累起來的。
在對特斯拉進行個案研究的過程中，我們注意到CEO埃隆·馬斯克非常擅長於建立創新資本，並利用創新資本來支持他的創意。他不僅利用自己過去在Paypal和Space X上的成功來獲得對未來項目的各方面支持，而且還利用強化印象的方法來吸引利益相關者加入。例如，當他站在舞臺上展示賽博皮卡時，又如他在國家航空航天博物館前面放了一個Space X火箭時，他不是隻停留在談論新想法本身，他還把想法做成一個具體可視的實物，以說服那些持懷疑態度的人。他還藉助社交媒體的力量來傳播自己的創意，比如在各類大型媒體平臺上發佈賽博皮卡的信息，這樣就會有越來越多的第三方談論自己的公司，從而引起轟動。
類似地，當擁有2900萬推特關注者的埃隆·馬斯克發推文說“Roadster將配備10臺小型火箭推進器”時，當他開玩笑說“也許這些火箭推進器甚至能讓特斯拉飛上天空”時，也許他並不是認真的，但這就是他的高明之處，他通過另一種強化印象的方法——在他的創新和其他成功的創新之間建立聯繫，為特斯拉強化了積極的形象。從推文的字面上看，人們很容易感覺到特斯拉的技術優勢與高端的火箭科學之間存在著聯繫，從而相信這輛汽車的性能將全面超越燃油跑車。如此一來，就建立起特斯拉的創新資本，進而繼續贏得投資者、客戶和員工的支持，以維護特斯拉的運營。
特斯拉創新戰略的另一部分關注的是特斯拉的核心產品，這些核心產品包括Model S，Model 3，ModelX和Model Y等主打車型，它們需要最多的投資。之所以投入巨大成本在這些車型上，是因為特斯拉希望改變整個汽車行業。因此，特斯拉不僅需要關注產品，還需要關注整個產品生態系統。
這部分戰略的獨特之處，不僅在於特斯拉生產電動汽車，還在於它引入了新的硬件和軟件架構（即將汽車組裝在一起的方式）。例如，特斯拉擁有比普通汽車更多的軟件，並且它圍繞單箇中央軟件架構進行集成。儘管大多數以汽油為動力的汽車也都裝有軟件，但是通常它們數量較少，並且在不同的軟件架構上運行。因此，這部分戰略使得特斯拉在軟件更新和優化車輛性能等能力上尤其突出，讓競爭者難以超越。
除了軟件架構，特斯拉電動車的硬件架構與其他品牌相比也更有優勢。車底扁平的電池組、前後雙電機、無變速箱等特點，使得特斯拉電動車實現更低的重心、更高的能量密度、更高效的電池管理。而其他電動車製造商仍然在利用舊式內燃機車架構的某些部分，例如，在車內部裝配電池，而不是在車的底部裝配扁平的電池組。單從電動車的硬件架構上看，特斯拉就已經擊敗了競爭者。
從表面上看，模仿一個新架構似乎很容易，但是先前的研究表明這可能非常困難，因為模仿一個新架構意味著要放棄已有的做法和開發流程，導致花費更多的時間和精力。就如一位汽車高級主管所說，“這對我們來說很難，因為我們過去一直是優秀的機械工程師，而不是優秀的軟件工程師。但是，若想在如今這種競爭局面勝出，我們必須努力成為軟件工程師。”
特斯拉的生態系統戰略還考慮到其產品的各個組成部分的水平。我們從已有的研究中瞭解到，一個行業的利潤往往在於制約其發展的瓶頸，即限制整個系統性能的部分。就電動汽車而言，電池的功率容量限制了大多數應用的性能，因此電池成為整個系統性能的瓶頸。通過對電池進行投資，以更大規模且優化的方式進行電池生產，特斯拉有信心攻克瓶頸以獲得利潤，主導整個行業，從而引領電動車行業的未來。
特斯拉的戰略還從系統層面出發，考慮消費者使用其產品所需的全部配套產品與服務。因此，特斯拉率先在全國範圍內為其電動車產品建立起完善的充電基礎設施，使其成為唯一可實現長途行駛的電動汽車品牌。將來，如果其他汽車製造商也建立充電基礎設施，並基於它們現有的經銷體系提供更便捷的服務，那麼特斯拉可能會失去這種優勢。但就目前而言，特斯拉在已經領先的基礎上，還將與EVgo（美國最大的電動汽車充電網絡運營商）等企業協同配合，來進一步拉開與競爭對手的差距。
無論你是否看好特斯拉，特斯拉為了從根本上改變汽車行業，制定了多管齊下的戰略，實在令人歎服。該核心戰略在生態系統裡的各個層次上都有其獨到之處：重新確立核心產品架構，在行業的瓶頸上重新定位，以及突破那些阻礙新技術實現的系統級限制。同時，他們採用了有效的方法來積累自己的創新資本，從而贏得多方資源和支持以實現其願景。特斯拉蘊藏著巨大的潛力，目前其市值已經超過了通用汽車、福特和菲亞特克萊斯勒這三家公司的總市值。這驗證了特斯拉創新戰略的正確性，或許所有創新者都可以從中得到啟發。
