美國著名的管理學家有以下關於流程的觀點：
1. 企業的使命是為顧客或者服務對象創造價值；
2. 創造價值的是流程，而不是哪個部門和個人；
3. 企業的成功來自於優異的流程運營。
這充分說明了流程在企業的中的作用，說到底，企業的管理，就是流程的管理。無論是大到國家還是小到家裡炒菜都是需要相應的流程。
1、 預選
大選年2月——6月，民主、共和兩黨分別選出本黨總統候選人提名。
2、 總統候選人提名大會
大選年7——8月，兩黨分別召開全國代表大會，選出本黨總統候選人。然後通過總統候選人提名的副總統候選人，制定正式的競選綱領。
3、 競選活動
全國代表大會結束時開始至全國投票日，總統候選人為爭取全國選民選票展開的各種活動。
4、 全國選舉
大選年11月第二個星期二，選民到指定地點進行投票，在總統候選人之間做出選擇，同時選出各州總統選舉人。
5、 選舉團投票表決
總統選舉人按該州選民投票結果投票，率先獲得270張選舉人票的候選人既當選美國總統。
既然達到國家，小到家裡炒菜都有流程，那麼什麼是流程？
我們先從公司經營中兩個最常見的詞談起
什麼是顧客？
顧客就是那些我們為之做事的人，每個人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客。
顧客在企業裡，有外部客戶，也有內部客戶。外部客戶好理解，內部可就是就是指本崗位或者本工序的下一個崗位或下一道工序就是本崗位或本工序的客戶。同時，我們的老闆或者我們的直接領導、間接領導也是我們的客戶。
什麼是訂單？
訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們為他做些什麼。
常見的外部訂單包括名稱、規格、數量以及特殊要求等。內部客戶的訂單更多的是一些要求等。例如：領導安排你做一個項目規劃，這個項目規劃就是你的訂單。
我們再來看一下我們在企業所處的組織環境，如圖：
從圖上可以看出，當你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足並送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？期間經過了多少的流程？ 同樣的，根據這張圖，你也可以清晰的知道誰是你的內部客戶，也同時能夠清楚，每一個流程節點，你的顧客是誰？
當我們清楚了我們的顧客後，你知道我們的顧客將會有哪些要求麼？
第一點，顧客要求要快（fast）
第二點，顧客要求要正確（right）
第三點，顧客要求要便宜（cheap）
第四點，顧客要求是要容易（easy）
說簡單一點，顧客就是需要時間、質量、成本、服務。這就要求你必須按預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求製造和運輸產品。
這就需要我們對流程進行優化，減少我們在流程中的臃腫的地方或者浪費的地方，來滿足顧客，同時保證我們的利潤，畢竟企業的目的就是現在或者將來都要掙錢。
流程是什麼？
邁克爾· 哈默："業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動"；同時我國的ISO9000(2000)中"一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。"稱為流程。這兩種理解，關鍵點都是以"輸出"為導向，通過相關活動轉化輸入。
流程也是一個閉環的循環，輸入輸出的轉化過程中，一個動作的輸出可以轉化為另一個動作的輸入，所有它是閉環的；當客戶獲得流程的創造價值後對價值進行付款，付款轉化為流程下一輪運轉的輸入，故它也是循環的。
任何流程中都有七個要素，包括：輸入、業務規則、各項轉化活動、資源、輸出、價值、客戶。
輸入與輸出:
信息：客戶需求、訂單、指令、文案……
物料：原材料、零部件、半成品、產成品……
資金：應收帳款、應付帳款、費用支出……
無論是信息、物料、資金。。。。。。等等，既是輸入，同樣也是輸出。
轉化活動：
常見的轉化活動類型，包括串行活動、並行活動以及反饋活動。如下圖：
業務規則：
業務規則就是流程活動的執行標準、方法要求以及其他規則。
例如：產品檢驗時使用的質量標準，現場操作標準，培訓標準等就是流程活動的執行標準；QFD、FMEA……就是流程活動的方法要求；地點、審批權限。。。。。。就是流程活動的其他規則。
資源：流程活動中的資源包括但不限於人、設備、場地、資金、時間……
價值：流程輸出所產生的效果以及傳遞給客戶的價值。例如生產流程中產出的產品就是價值；同時領導安排做的項目方案，達到了領導的要求，也是價值。
客戶：流程輸出的接收者，包括外部客戶和內部客戶。再企業思考自己或者部門的客戶時，千萬不要忘了，領導、老闆也是你的客戶。
流程優化七步法
第一步：選擇流程，組建團隊
流程選擇應著眼於解決當前存在的問題：
· 耗時長，極端複雜又存有爭議
· 耗費大量資源
· 集中解決主要業務或客戶目標
· 改變需要許多人支持和理解
· 含有無效工作和不必有的官僚習氣
· 能緊密地融項目組預定的範圍內
組建團隊，團隊成員要涵蓋該流程從輸入到輸出產生價值的整個流程裡的所有人員或者部門。所以團隊成員包括：流程發起人、流程客戶、流程相關同事/部門、流程決策者、外部專家。
第二步：收集信息
收集信息要採取現狀調研及相關人員訪談的方式，儘可能的把該流程的相關信息瞭解全面，最好是按照現流程走一遍。這樣能夠更詳盡的瞭解信息。流程現狀調查時包括流程的名稱、流程的目的、範圍，以及流程的相關制度、表單等，關鍵還要調查清除每個流程裡面活動的被執行部門/人、具體的活動規則、重要的輸入與輸出。
流程現狀調研完成後，要對現流程進行分析，是否存在問題，具體的改進建議是什麼？對現流程分析時，可以從以下幾個方面進行：
1） 流程步驟的執行部門或崗位是否完備？
2） 職責的界定是否明晰？
3） 流程中是否有缺失的環節？
4） 環節的描述是否完備？
5） 傳遞的信息是否規範、完整？
6） 相關制度文件、操作規範是否完整有效？
7） 是否有完必要的監控措施、監控是否有效？
8） 流程是否有相關制度保障？
9） 是否有合理的授權？
10） 流程中是否有多餘的環節？
11） 流程的環節耗用的時間是否合理？
12） 流程中得滯後時間是否最小
13） 流程中傳遞的信息是否簡潔、有效
對現流程的分析，從上述13個方面考慮後，需要針對性的考慮是否有問題，有問題後，要針對性考慮改進措施，要考慮措施的可執行性。
第三步：繪製流程現狀圖
繪製流程現狀圖時需要按實際情況繪製流程，不能按照你自己的想當然繪製流程；需要在整個組織內思考流程，不能 把流程圖侷限在你自己的部門；需要與流程牽涉的人員交流，不能 在真空中工作；需要在開始前確認流程的起點和結束，不能在沒有確認起點和結束點前試圖繪製流程；需要高層次的流程圖，不能 陷入太多的細節。
繪製流程圖時，要清楚流程意圖的語言，一定要清楚流程範圍、目的以及流程的責任部門和關鍵控制點。要清楚本流程適用於哪些部門或崗位，說明設立流程需要規範的事宜或想要達到的目的。同時在一個流程中起到主導作用的部門，一定是責任部門；流程各個環節中最關鍵、能夠對整個流程效果起到決定性作用的某幾個環節，就是該流程的控制點。
如：某公司的訂單管理流程
第四步：流程優化
現狀流程的分析，優化改進過程，包括完善、清除、簡化、整合、均衡、自動化。
1、 完善
1.1將流程標準化
標準化通過流程文件告訴相關員工業務作業要怎樣進行，流程文件包括書面說明、流程圖和相關的表格。
· 明確職責和權限；
· 涉及緊急情況的處理；
· 每一處的解釋都是唯一的；
· 易於理解；
· 明確最低的工作標準。
1.2合理設置里程碑/閥門
流程中的里程碑/閥門主要是指關鍵決策評審點。流程設計時，應當將與資源投入有關的閥門量設置在流程前端。閥門設置合理可極大減少資源投入的浪費。
1.3強化流程主要側重點
根據企業不同階段的戰略需求，流程的關注點和側重點會不一樣，需要在不同時期區別地關注。與企業戰略對於是首要的不是提升流程本身的質量，而是保障流程所對應的業務側重點的滿足。
例如：有的側重控制、有的側重快速、有的側重成本，不一而足。
1.4預防錯誤
任何事情都難免錯誤，所有人每天都有許多很容易產生錯誤的機會。錯誤能被消除並且成為我們的競爭力。所以在完善流程時，要做的是給產生錯誤製造困難。
2、 清除
2.1清除流程中不增值的重點項目
流程中以下的部分是需要特別關注和清除的：
流程閉環：內部死循環；
等待時間：物料、文件或人員的等待都有成本伴隨
重複：例如信息收集的重複
不必要的移動：任何人員、物料和文件的移動都要發生成本
多餘的加工處理：沒有增值的加工或者活動
缺陷、故障與返工：業務流程目標應該設定在所有的事都一次做好
信息格式重排轉換：不同系統，不同部門的管理信自成一體，互不對接。
多餘的檢驗、監視和控制：由於部門利益分割導致的如各部門的相互獨立的檢查稽核。
2.2清楚流程中的官僚的企業病
組織在成長過程中往往會形成一些官僚主義，官僚主義的表現：不必要的協調、檢查、監督、審核、審批；拖沓的節奏、繁文縟節、多餘的文檔和副本、禮節性或榮譽性的簽字、文件與操作的脫節，氾濫的公文和表格等等。
流程中的官僚主義，會使得流程中存在過多的浪費，使流程不能有效的產生價值。
如何確定流程中的官僚主義，可以從以下幾個方面去確認：
1）有沒有不必要的檢查協調工作？
2）這項作業是不是監督或審核別人的工作？
3）這個文件是要執行的嗎？
4）這個文件和以前的文件重複嗎？
5）關於一件事務有了多個文件嗎？
6）它必須要求一個以上的簽字嗎？
7）要求多份副本嗎？每份副本（不論是單據還是文檔）都被利用了嗎？
8）保存副本有明顯的原因和價值嗎？
9）需要這樣久才可以辦理好嗎？
10）有沒有不必要的往來通信？
12）有沒有人審批了別人已經審批了的東西？
3、簡化流程
簡化是在流程中杜絕複雜和過剩，提倡使用精益的會議，報告方式開展工作。流程中需要簡化的內容，可以從以下幾個方面去簡化：
1） 簡化語言；
2） 簡化表格；
3） 簡化程序；
4） 簡化技術；
5） 簡化會議；
6） 簡化報告。
4、整合流程
整合是思考將工作，團隊，客戶和供應商聚合從而減少流程節點，提升流程效率的方式。
整合工作：有時把幾項工作合而為一是可能的。合併相似（例如人事）或連續的作業，可以大大加快物流和信息流速度。使得一項工作更利於完成並降低成本、錯誤和週期時間。每一次工作交接都是一次發生錯誤的機會，而且需要一定的輔助轉交設施或機制。甚至可以讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程。 （如日常辦公用品採購），但是需要加強監督或控制的工作例外。
整合團隊：將一項業務有關的員工組成團隊和合並專家組成團隊是合併任務邏輯上的延伸。團隊可以完成單個成員無法承擔的系列活動。雖然團隊可能仍然保留一定的向職能部門報告的關係，例如銷售部或技術部，但是他們是結合一體執行一個流程日常運作的組織。
整合客戶：一個顧客儘量由一個部門服務；還可以將自己的服務交送與顧客的業務流程整合，強生公司與沃爾瑪進行整合，他們根據需求預測將產品直接送到沃爾瑪商場的貨架，沃爾馬特只需根據賬單付款就行了。這種夥伴關係使得競爭對手難於插入。
整合供應鏈：所有流程都高度依賴於該流程以外的人員以原材料、信息和/或創意的形式提供投入。把提供者視為供應商。檢查每一流程的投入，看看該流程真的需要這項投入嗎？你得到的是否比你需要的多？ 它投入到了合適的地方嗎？它是否具備正確的質量水平？投入的數量和時機是否恰當？是否以最佳方式接收的？
5、均衡流程
業務流程的各個環節的負荷與處理時間要儘量均衡，提升整體流程效率。
減少干擾：關鍵的業務流程和流程的關鍵環節應該獲得優先保護。例如，關鍵業務流程和流程關鍵環節的工作人員不應該被安排在人來人往的地方，例如飲水機的旁邊，他們的電話應該由別人接聽。辦公室的安排應該允許他們在休息、午飯時或一天下班後不再考慮工作等等。
改善時間控制：每類相關工作都應規定截止時間。
在最合適的地方執行流程：總的規則是，流程地點離顧客越近越好。限制流程與顧客距離的因素有規模經濟、儲存成本、設備成本和設備利用率方面的考慮。
提高活動效率：流程是一系列活動的組合，均衡提高單個活動的效率（主要指時間方面），將有利於提高流程的整體效率。
6、 流程自動化
自動化能夠提高我們效率，從而提高我們的產出。如數據的採集、傳送、分析以及枯燥的作業，我們都能自動化。
在傳統的企業管理中手工的信息收集和統計的活動成本是相當大的，它分佈在每一個業務流程裡。在優化流程時可以考慮自動化採集；將數據從一種格式轉變成另一種格式，或者從一個轉送給另一個人，從一個系統傳輸到另一個系統，都是自動化的首選對象。每個公司有大量數據，但是卻不一定有足夠的分析報告。信息分析正是信息系統的優勢。擁有適當的軟件，就可以隨時作出設定的分析報告。
所有單調乏味的重複性工作都是自動化的好對象。
通過以上六步對流程進行優化改進，是否完全解決了流程的問題？答案是否定。我們還需跳出現在這個流程，明確在沒有現有組織或流程限制的情況下，完美的流程會是什麼樣的，這個方法的優勢在於：
· 繞開了現存的組織壁壘；
· 突破現有流程和習慣的束縛；
· 提供了廣闊的設計空間和新視角；
· 關注於關鍵的成功因素；
· 讓企業重新審視全部業務。
優化過程中有很多需要研討和快速決策的地方，Gofast是一種集思廣益、快速決策、快速行動的研討方法
第五步：繪製未來流程圖
根據第四步的優化改善，繪製優化改善後的流程圖。
第六步：流程試運行
試運行策略：在可控的範圍內開展；
挑戰分工而不調整組織；
定期的試運行檢討；
總結梳理成為最後的運行流程。
第七步：組織調整，推廣應用
流程試運行成功後，我們就可以開始進行推廣應用。
推廣應用前要組織學習新流程方式、挑戰組織及職能以適應新的流程、處理好流程切換的相關工作。這些工作做好後才能正式切換運行，運行中要檢測和調整相應的流程，最後固化為公司的管理流程機制。
我們不僅要辛勤的工作，還要懂得如何工作。就是要求我們更智慧的工作，而不是更累。所以在流程優化不是優化流程活動中增值的部分，而是優化流程活動中浪費不增值的部分。
你們是怎麼做流程優化的呢？歡迎各路大神關注、留言交流，我是精益小蝦，感謝您點讚的指頭。謝謝！
