在中國的商業史上，張瑞敏怒砸冰箱的故事已經成為經典。
那是1985年，張瑞敏剛到青島電冰箱總廠（就是後來的海爾電器）。一天，他的一位朋友要買一臺冰箱，到他廠裡挑。結果，挑了很多臺都有毛病，最後，矮子裡面挑長子，勉強才拉走一臺。
朋友走後，張瑞敏派人把庫房裡的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。於是，他把職工們叫到車間，問大家怎麼辦？很多人認為，這些冰箱雖然有點小問題，但不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。
張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”他力排眾議，決定將這些冰箱全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。要知道，當時一臺冰箱的價格800多元，而一名職工一年的收入才400多元。
砸完冰箱，張瑞敏繼續說，有缺陷的產品就是廢品，他不允許工廠裡再出現廢品。隨後的一個多月裡，他召集全廠各級員工開會，討論主題就一個：如何從我做起，提高產品質量。通過這樣的方式，張瑞敏統一了大家的思想，三年以後，海爾人捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。
海爾集團
同樣的故事，10年之後，再次上演。只不過，這次的地點換成了新昌萬豐，導演換成了陳愛蓮。
1995年春節，萬豐的院子裡擺放著1470件摩托車鋁合金輪轂。這些產品是萬豐工人加班加點超負荷生產趕製出來，原本要發往南京金城摩托車廠，但卻在出廠檢驗時，被陳愛蓮截流了。原因是這批產品被發現有極其細微的裂紋，雖然達到了行業產品標準，不影響正常使用，但不符合萬豐對自己的要求。
眼看著交貨日期日益臨近，工人們不知道陳愛蓮會怎麼處理這批產品。
要知道，這批產品價值60餘萬元，對於初創時期的萬豐來說，可不是一個小數目。並且，等著要這批貨的金城摩托也是萬豐爭取到的第一個大客戶。
幾個月之前，陳愛蓮帶著銷售團隊和剛剛試製成功的鋁輪產品找到南京金城摩托車廠。當時，這家企業的高管們正在開會，據說陳愛蓮在會議室門口等了兩個小時。不知是被陳愛蓮的執著和誠意打動，還是被被萬豐新穎的款式吸引，金城決定給萬豐“試一試”的機會。裝車一試，發現質量不錯，金城才決定跟萬豐簽下供貨協議。
如今，如果要將這批產品回爐重造，很可能就會導致逾期交付，得罪了這個好不容易爭取來的大客戶，還有第二次機會嗎？
鋁輪
陳愛蓮的回答簡單而堅決：全部報廢！
接下去，她也跟張瑞敏一樣，召開了現場質量分析會上，生產人員、質量檢查人員、車間主任一個個上臺檢討，對責任人作出了嚴肅處理。陳愛蓮告誡大家：企業如果生產劣質產品，就是對社會資源的浪費，對社會的犯罪。
我們無法知道，陳愛蓮當時做出這一決策時內心裡到底有多大把握，但結果卻證明，她這一“照貓畫虎”的做法，還真的培養出了一隻老虎。
這一戰，對內，讓廠裡的工人們都明白了質量的重要性，為以後萬豐鋁輪的品質打下了基礎；對外，萬豐注重產品質量的名聲也傳播開來。萬豐非但沒有丟掉大客戶，還吸引來了更多大客戶，嘉陵、建設、錢江等龍頭企業紛紛與萬豐簽約。
當然，“揮淚砸輪轂”的戲碼雖然好看，但真正引領萬豐走出來的，還是陳愛蓮的戰略眼光。
從一開始，陳愛蓮就給自己的公司定下了“只跟大象跳舞”的戰略，即只為國內最優秀的摩托車企業做配套，盡一切可能壟斷大企業的業務。 這樣做的目的有兩個：一是佔領戰略制高點，通過與優秀企業的合作掌握行業最前沿的技術，以此奪取和穩固自己的領導地位；二是把競爭對手驅趕到中下層，誘使他們去為中小型摩托車廠做配套，服務這些企業的眼前利潤雖然可觀，但很容易陷入債務糾紛的泥潭，一旦其他鋁輪廠落到了與摩托車廠糾纏不清的地步，萬豐也就不戰而勝了。
萬豐的這一策略，顯然是有效的。
1996年，誕生僅兩年的萬豐，鋁輪生產規模就位居國內第二。在1997年中國首屆名牌汽車、汽車零部件競爭力調查中，萬豐奧特的ZCW摩托車鋁輪的行業佔有率已經超過50%，還奪得了“市場佔有率、質量滿意率、購買首選率、品牌綜合競爭力”四項桂冠。
突然之間，這家第112位誕生，位於江南小縣城的公司，已經成為全國摩托車鋁輪的老大。
下一步，陳愛蓮會做何選擇？我們下回再聊。
參考資料：
《萬豐集團董事局主席陳愛蓮：沒有改革開放就沒有萬豐》 （浙江新聞客戶端，胡夏鋒）
《她的朝氣、靈氣與殺氣，陳愛蓮每年吃掉一家公司》（行知部落）
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