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波斯納說：“信任是組織內部和外部人際關係方面的中心課題。失去信任，你不可能當好領導者；失去信任，你不可能取得非凡的事業成就。作為個人而言，難以信任他人就不可能成為領導者。”一個有大格局的領導者，必然能做到充分信任自己的員工。
“用人不疑，疑人不用”是公司領導者用人的普遍思想。來到公司工作的員工一定是被認為能力與崗位要求吻合的。需要管理者為其做的就是創造機會，讓其充分施展才華。奔馳汽車公司前董事長說過：“我相信每個員工都有別人所無法比擬的長處。他們既然來到我們這裡，我們就有義務使他們的這些長處得到充分的發揮。”
大賀典雄是日本索尼公司的前總裁，同時也是聲樂家、指揮家。原本學習音樂的他能夠進入索尼公司，部分得益於索尼創始人的器重。大賀在大學二年級時獲得了參觀東京通信工業（索尼前身）的機會。他在技術專家面前顯示了他專業水準的工學知識儲備，還指出了產品的技術缺陷。這讓在場的技師和專家都吃驚不已。在德國留學期間，索尼公司聘請大賀為“特邀職員”，他不用上班，卻可以拿工資。索尼把剛問世的第一批晶體管收音機在第一時間寄給了他。他一面學習古典音樂，一面向索尼公司寄送產品報告，但是，回國後的大賀典雄沒有加入索尼公司。
從第一次邀請大賀直到他正式進入索尼公司，盛田昭夫用了10年的時間才打動他。終於有一次，盛田昭夫邀請大賀典雄一起去歐洲，尋找新的晶體管收音機代理商。在旅行中，盛田帶著大賀上了一艘開往紐約的輪船。這樣，盛田就有更多時間可以勸大賀加入索尼，而大賀卻“不買賬”地批評索尼在管理上存在很大的問題。經過盛田昭夫的多方努力，29歲的大賀典雄加入索尼公司，並擔任專業產品部門總經理，同時領導Sony產品設計部門。僅僅5年後，盛田昭夫又力排眾議，破例提升大賀典雄為公司的董事，隨後不久大賀典雄就成為索尼公司的最高領導者。
大賀典雄被稱為“技術人中最懂藝術的，藝術家中最懂技術的”，他敏銳地看到了CD的音質優越性，堅持認為CD將成為音樂載體的主導。1982年，在大賀典雄的力推下，索尼賣出了全世界第一張CD，而大賀典雄也因此被譽為“CD之父”。他還推動了索尼進軍遊戲產業，併購電影公司，為索尼公司的綜合發展做出了巨大的貢獻。提到領導企業，大賀典雄是這樣比喻的：就像一名指揮必須讓樂團成員發揮最佳水平，一名企業總裁必須讓企業員工發揮才能。盛田昭夫就是那個讓他發揮才能的領導。正是由於盛田昭夫的信任和大的格局，才有了大賀典雄的成就，也才能有索尼的輝煌。
但是，在企業中並不是所有的領導者都如同盛田昭夫那樣信任下屬。在企業中我們經常會遇到這樣一種現象：領導者有時把一項重要工作交給了一名出色下屬去做。剛開始自己還堅信這個人可以完成任務，可隨著越來越多的人說這個人能力不行時，自己心裡也擔心起來。猜疑其實是領導者管理工作中的一個大忌。一旦領導者對下屬有了猜疑之心，便會在對待工作、對待員工、看待事實時主觀臆斷，並進行推理，最終得出錯誤的決斷，使自己與員工間的關係變得疏遠。因此，要想樹立強大的領導魅力，讓員工積極跟隨，就必須堅持“疑人不用，用人不疑”的原則。
成立於1984年的聯想，現已是一家營業額近300億美元、客戶遍佈全球160多個國家的個人科技產品公司，是全球最大的電腦廠商。聯想的成就離不開付出努力的聯想人。柳傳志的接班人楊元慶就是其中之一。1994年，楊元慶出任聯想電腦公司總經理。年僅29的楊元慶被稱為“銷售奇才”。原因是，在他的帶領下，那一年聯想自有品牌電腦銷售出4.2萬臺。從此，聯想的銷售額一路高歌猛進。1997年，聯想成為中國國內電腦廠商的銷售冠軍。之後的十幾年裡，中國國內電腦銷售量的頭把交椅一直都由聯想把持著。在此期間，楊元慶成了集團決策層的核心成員，為聯想的發展發揮了不可磨滅的作用。
2000年，柳傳志宣佈把聯想大旗傳給楊元慶，而社會各界都對楊元慶的能力有所懷疑。連楊元慶自己也感受到了來自公司上下的壓力。作為前輩的柳傳志在他人的質疑聲中依然給予了楊元慶堅定的信任。在楊元慶任聯想CEO期間，曾出現過決策失誤。21世紀伊始，楊元慶就曾信誓旦旦地為聯想定下了宏大的銷售目標。2003年，聯想的營業總額達到202.3億港元，沒有實現楊元慶3年前定下的600億港元的目標。曾經高速增長的營業額一度開始原地踏步。外界對聯想的批評聲越來越大，楊元慶的工作也處於逆水前行階段，在這段時間裡，柳傳志始終沒有干涉楊元慶負責的工作。
對於楊元慶，柳傳志更多的是對他這位學生的欣賞。他說：“元慶非常上進，志向遠大，而且有很強的自尊心。他敢於直面挑戰，能夠在挫折中有所收穫。”2004年，在楊元慶的帶領下，聯想公司啟用新的標識“Lenovo”代替，成功塑造了“Lenovo聯想”品牌。同年，聯想收購了IBM的個人計算機業務，實現了品牌國際化的第一步跨越。
柳傳志對楊元慶的認可來源於楊元慶的工作能力和他為聯想公司做的巨大貢獻。即使是楊元慶出現了決策失誤，柳傳志對他的信任也沒有被消磨掉。在柳傳志卸任董事長後，柳傳志對楊元慶的信任之外又多出了一份期待。可見，領導者在看重員工能力的同時，也要給予他信任。即使他還沒有取得什麼成績，也不要對他指手畫腳。
小編覺得，一個領導者如果相信下屬，把任務交給下屬之後就要多關注員工的成長，同時，領導者時刻提醒自己：自己的態度會影響員工的工作，這樣，就不會以懷疑的眼光看待員工，也就會給予員工更多的信任和鼓勵，吸引員工用心跟隨自己。
