很多企業都有自己的企業文化，有自己的使命、願景，還有各自的企業制度、經營決策、管理理念等，在這當中不乏有一些是已經有了成功案例的東西，比如5S、TPM、精益生產，阿米巴經營等內容，東西不少，可卻都浮於紙上，或者浮於廣告欄、橫幅及海報裡，實際能夠成功運用的不多。為什麼如此，很多管理者會說：我們企業的人員素質不行，態度不好，執行力不夠，現在的90後，00後不懂得感恩等等，要不然為什麼在別人家成功的東西到我這就實行不開了呢？
馬雲曾說 “一個一流的創意，三流的執行，我寧可喜歡一個一流的執行，三流的創意。”馬雲作為成功人士，他說出來的肯定是真理，是問題真因，既然馬雲也認為是員工的執行出了問題，思想認知不夠，那就要在員工身上多下功夫。於是管理者開始制定並實施一系列的培訓、教導、考核及處罰措施。一輪下來以後，發現沒啥改觀，怎麼辦？依照PDCA管理循環，加大力度，加強檢核，認真反思是不是對員工的洗腦培訓還不到位，處罰的還不夠徹底，於是增加強度，又一輪開始了。
多番折騰以後，發現始終沒有明顯改觀，很多問題都是抓的時候好點，不抓的時候就差，管理者累的精疲力盡，員工就是不買賬，問題也始終解決不了，有的企業慢慢灰心了，開始得過且過，也有的企業在這一輪輪的折騰中人員流失了，企業倒閉了，問題成了別人的案例。為什麼會這樣，其實是我們沒有找準方向，方向不對，再好的制度、再高的力度都是白費，甚至適得其反。方向錯在哪？錯在管理者沒有從自身找原因，而是讓員工去背了鍋。
馬雲講一流的執行，三流的創意，首先創意要在一個正確的方向上。比如說在當今的互聯網大潮中，為什麼瑞星、江民等老牌的殺毒軟件公司都倒下了，而360卻異軍突起了呢，是因為周鴻禕依據的是互聯網思維，實施的是降維打擊，而瑞星、江民等殺毒軟件還躺在過去的舒服圈裡，自然失敗。所以說，要想制度有成效，首先方向要正確。
前幾年市場上一直很流行《把信送給加西亞》、《態度決定一切》、《細節決定成敗》等一系列的書，很多企業用這些書給員工洗腦，可其實是給管理者洗了腦。書中的理論聽著正確，比如天下大事，必做於細，沒有態度，沒有執行力，任何決策都不可能成功等，還列舉了很多案例。案例可能是真實的，但理論卻可能是偽命題。任何一項決策的成功執行，都離不開方方面面諸多條件的促成，而不是單一條件所成就，所以講沒有什麼，就怎麼樣，或者只有怎麼做，才會怎麼樣的命題都是偽命題，他只是單一誇大了一方面的內容，對其它內容做了選擇性的忽視，才會得出現有的結果。而我們的管理者因為被這些偽理論洗腦了，才會片面追求員工的問題。
很多企業都教導員工要感恩，希望員工愛廠如家，不求回報的全力付出，就像對待自己的家庭一樣對待企業。他們用很多高大上的企業文化和宏觀遠大的目標來鼓動員工，比如說要造福消費者，要進入世界500強，衝出亞洲，走向世界等等。天天宣揚天天講，可是員工就是不買賬，為什麼？
都知道華為是狼性文化，對待員工很嚴格，但是任正非對待員工的獎勵也從不吝嗇。馬雲雖然認為執行力的重要性要高過創意，但阿里巴巴的獎勵機制很到位，員工收入高。很多企業講要掙多少錢，實現多少個第一，可是對員工卻沒有實質性的利益影響。有的員工可能給企業賺了1000萬，可員工自己能得到的好處可能連100塊都不到，付出與回報嚴重的不對等，如何能實現上下同欲？
所以說，企業管理成不成功，制度能否落地，關鍵在於首先方向要正確，即使是有點彎路，但最少是通往目的地的。其次是要多方面找方法，不要被一些偽命題，偽理論所洗腦，片面追求員工責任。最後也是最重要的一點，《孫子兵法》講：“上下同欲者勝。”不要對員工吝嗇，要把企業利益和員工利益緊緊綁在一起，而不是指望著員工一味的感恩，一味地奉獻來達成目標，這樣註定是無法長久的。
