出品 | 遠讀重洋
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前一陣子，一本新書悄悄爬上了國內的書架，書的名字叫做《成就》。
光看這個紅亮的封皮、樸實無華的名字，你很可能會錯過它。這本書的樣子，掩蓋了它的真正“成就”。
這本書講的其實是一個神奇的男人：
這個人名不見經傳，但是他的影響力遍及整個硅谷，他是硅谷裡的“掃地僧”。
這個人藏在別人的光環裡，一藏就是幾十年。他的“功夫”有多高，很少人知道。
假如沒有這個人，現在的世界上可能就沒有谷歌，沒有蘋果，沒有Facebook。
這個人的名字叫比爾·坎貝爾（Bill Campbell）。
△ 他的“大名”叫威廉·文森特·坎貝爾，“比爾”是硅谷人對他的親切稱呼
你可能沒聽說過他，但是每當提起這個名字，再厲害的硅谷大佬，也都會使用一種敬仰的口氣：
蘋果CEO蒂姆·庫克說，比爾·坎貝爾是“我們這個行業最偉大的領導者之一”。
谷歌CEO桑達爾·皮查伊說，他制定的原則，是“谷歌領導層培訓的核心內容”。
YouTube的CEO蘇珊·沃西基說，“每當要做艱難抉擇時，我都會想到比爾·坎貝爾。”
Facebook的COO謝麗爾·桑德伯格說，每當有人向她諮詢建議時，她都會想起比爾·坎貝爾。
事實上，有人特意做過採訪，至少有80位優秀的美國企業領導者都認為，比爾·坎貝爾在自己的成功之路上，起到了重要作用。
那麼，這個比爾·坎貝爾到底是誰呢？他到底憑什麼，讓這麼多知名人士都對他“眾星捧月”呢？
原因很簡單：比爾·坎貝爾是他們的“教練”。
上場的“球員”的確光彩四射，但是到了場下，他們還是要聽“教練”的。
· 01 ·
從橄欖球教練，到喬布斯的夥伴
我們先來說說這個神奇男人的履歷。你知道嗎，他一開始和“企業家”根本八竿子打不著——他年輕的時候是一名橄欖球教練。
坎貝爾畢業於哥倫比亞大學，是經濟學學士、教育學碩士。畢業之後，在1974年到1979年期間，他是哥倫比亞大學橄欖球隊的教練。
△ 穿著哥倫比亞大學“獅子隊”隊服的比爾·坎貝爾
如果不是一位朋友建議他“去做做企業諮詢”，他可能一輩子都跟橄欖球混在一起。
他聽了那位朋友的話，進入了一家名叫沃爾特·湯普森的公司，後來又到柯達公司工作，一度負責過柯達在歐洲的膠捲業務，成績可以說也算相當不錯了。
但是，坎貝爾真正在硅谷開闢宏偉的事業，跟另一個人有密切的關係，那個人就是喬布斯。
1997年，喬布斯重返他創始的蘋果公司，那時候他僱傭了坎貝爾。從那之後將近20年裡，坎貝爾一直是蘋果公司的董事。
△ 當時的坎貝爾
我們常常能看到喬布斯的天才創意，但是不容易看到它們是怎麼實現的。
比如，喬布斯經常覺得手下某個人表現得不好，想要解僱那個人。這時候，坎貝爾就會勸喬布斯先別用解僱這招。他總是說，“交給我來處理”。
神奇的是，他找那個人談話之後，對方的表現往往就好起來了，喬布斯也就不需要考慮解僱的事了。
蘋果公司前董事羅勃·戈梅爾（Rob Gemmell）回憶說：“無論發生了什麼事，比爾總能提振人心、鼓舞士氣，讓人們攀登下一座山，無論那山有多高。”
喬布斯在世的時候，經常找坎貝爾解決各種問題。喬布斯去世後，坎貝爾又“輔導”他的繼任者蒂姆·庫克。直到2014年，他才離開蘋果公司董事會。
· 02 ·
從“管理專家”，到“億萬美元教練”
同樣的事情也發生在谷歌。
一開始，坎貝爾只是谷歌的外部諮詢人士，但是很快他就變成了谷歌領導團隊的“管理專家”，參加谷歌員工會議，指導谷歌管理人員工作。
谷歌前CEO、董事長埃裡克·施密特“每週都要和他見面”，就這樣竟然一直持續了15年。施密特對坎貝爾的評價就一個詞：“靠譜”（trustworthiness）。
2001年，坎貝爾在谷歌遇到了一名剛入職不久的年輕女性。他問她：“你在公司做什麼？”她支支吾吾地說了幾句。
坎貝爾聽到之後，語重心長地說：這個問題你可要好好回答，因為沒有人在乎你做過什麼、你想做什麼，人們只在乎你真正在做什麼。
那位女性就是謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。7年後，她成為了Facebook的首席運營官。
她說，跟比爾的那次談話，就是她在谷歌學到的第一課。後來每當有人向她諮詢工作建議的時候，她都會想起比爾對自己說過的話。
慢慢地，比爾·坎貝爾這個名字，在硅谷就是“搶手貨”的同義詞。
無論是蘋果、谷歌、亞馬遜、臉書、推特……誰有困難了，有問題了，有麻煩了，都去找他談，而他總是能化解矛盾，能解決問題，能給出建議。
可以說，在硅谷的每個成功企業家背後，都有幾桶金子，是坎貝爾幫著他們挖出來的。
谷歌前CEO埃裡克·施密特曾經這樣說：
保守地估計，時至今日比爾·坎貝爾創造的價值，大概在2萬億美元。所以，比爾·坎貝爾有一個公認的外號，叫“億萬美元教練”。
奇怪的是，這位“億萬美元教練”是不收教練費的。他最常掛在嘴邊的話就是：“我不拿錢，我不拿股票，我什麼都不要。”
2016年，75歲的坎貝爾因病去世。在他的葬禮上，谷歌的三位前任高管對這位“教練”的離世感到非常惋惜，於是一拍即合，決定一起總結他的經驗智慧，用來幫助後人。
於是，他們三個一起寫了本書，英文書名叫“Trillion Dollar Coach”，也就是“億萬美元教練”。之前我們在萬卷書計劃中，也已經解讀過了這本書。
直到最近，這本書才出了中文版，就是文章開頭提到的《成就》。
△ 書的英文版和三位作者
那麼，成就這位“億萬美元教練”的，到底是什麼呢？總的來說就是：他把體育比賽裡的東西，成功地應用到企業管理上。
無論你手下是有幾千名員工，還是隻有你和你的孩子兩個人組成了一個團隊，我相信，他講的東西對你都是適用的。
· 03 ·
當好“教練”，從組建一個團隊開始
想要管理人才，首先要從尋找人才做起。坎貝爾尋找人才、組建團隊的時候，用的幾乎是挑選橄欖球隊員的方法，他最看重五點特徵：
第一點，他要有“遠距離類比”的能力。這個詞是坎貝爾自創的詞。
他說，在某個方面有能力很重要，但更重要的是這個人能快速學習不同領域的知識，然後在這些不同領域之間建立聯繫。
通俗地講，這有點像看一個人“跨界”能力的高低。
第二點，他必須要努力工作。這一點無需多加解釋了。
第三點，他必須要非常正直。坎貝爾認為，再優秀的人才，能力再強，只要他在道德上有問題就不行。
比如一個人愛撒謊，不誠信，騷擾同事甚至虐待別人，就都是不能容忍的，因為這樣的人是“害群之馬”，會影響團隊的整體利益。
第四點，他要有決心。也就是說，即使被擊倒了，他能有激情和毅力站起來，然後繼續去做事。
第五點，他應該永遠把團隊放在第一位。作為個人，要把團隊看成是至高無上的；作為管理者，當面對任何問題的時候，第一步永遠是去看團隊，怎麼用團隊解決問題。
三位作者之一的喬納森·羅森博格（Jonathan Rosenberg），給我們舉了個他的親身經歷。
△ 喬納森·羅森博格
2011年，谷歌經歷了重組，羅森博格本來是谷歌的產品主管，結果他的職位被取消了。公司給了他一些其他的選擇，包括運營企業業務，也就是現在的谷歌雲。
但是，他決定拒絕所有這些選擇，因為他對重組感到很灰心，覺得其他的工作都是“降級”。
這時候，坎貝爾就指出：你這是把自己受傷的自尊心，擺在了谷歌整個團隊的最大利益之前，這是犯了一個“來自自我和情感的錯誤”。
這位“教練”建議羅森博格花更多的時間考慮一下，而且定期跟他見面。
在坎貝爾的幫助下，羅森博格後來順利擔任了其他角色，在谷歌公司裡重新找到了自己的位置，最終成為了谷歌高級副總裁。
回憶那段日子，羅森博格才明白，坎貝爾教會他的是，什麼才叫“團隊至高無上”。
· 04 ·
開會很無聊？開會很沒用？你需要聊點別的
當然，團隊成員在一起，免不了要交流，而職場上的交流一般就是開會。
在如何讓會議更有效這個問題上，坎貝爾有兩個重要的方法：一是“非正式溝通”，二是“1對1會議”。
簡單點說，“非正式溝通”就是讓開會不像是開會，而更像是閒聊。
比如，書的作者之一、谷歌前CEO施密特在開會之前，會問每個人週末都做了什麼。這裡說的“每個人”真的就是每個人，不僅包括員工，也包括兩位創始人。
如果他們剛旅行回來，他會要他們做一份非正式的“旅行報告”，也就是分享一下旅途中的見聞和趣事。
除了旅行分享，大家還可能會有一些再平凡不過的小事情，比如誰家兒子最近在球賽上進球了，或者誰最近打高爾夫球得了多少分。
乍一看，這些對話似乎是即興的、隨意的，但這些其實是坎貝爾用來改進谷歌內部溝通方式的一個故意的“小設計”。可別小看了這些非正式溝通，它有兩個重要作用：
第一，讓團隊成員拋開在工作中設定的角色，短暫地迴歸到有血有肉的生活中——他們互相瞭解每個人和家人、朋友之間的趣事，增進彼此的連接感；
第二，讓每個人從一開始就以一種有趣的方式參與到會議中——這不僅可以激起每個人參與討論的興趣，而且一旦打開了話匣子，好的點子也更容易在激烈的討論中出現。
有研究表明，員工覺得有趣和他們表現得更好之間，存在著直接的聯繫，關於家庭和愛好的討論，正是塑造有趣工作環境的一種最簡單的方法。
· 05 ·
只有兩個人的會議，最需要認真準備
“非正式溝通”是這樣，那麼“1對1會議”又是怎麼回事呢？顧名思義，“1對1會議”就是兩個人的會議。
對這種會議，大家有個誤解：因為形式上比較隨便，就經常不加準備，東拉西扯，或者即興發揮。坎貝爾做的正好相反，他說：越是1對1的會議，越要認真準備。
在他的辦公室裡，總是有一塊白板。他會在白板上，寫上自己精心準備的5個單詞，這5個詞可能是關於一個人、一個產品、一個操作問題或者一個即將召開的會議。無論如何，這就是當天的“1對1會議”要討論的主題。
換句話說，他通過寫5個關鍵詞的方式，實際上給這種會議搭建了一個結構。這樣，會議的話題會更集中，效率會更高。
也有時候，那塊白板上一個字也沒有，空空如也。這又是怎麼回事呢？原來他心裡知道要討論哪五件事，但並沒有把它們寫在白板上。
他會引導對方自己把今天要討論的5件事說出來，而且分清這5件事在處理時候的先後順序，然後才把那五個詞寫在白板上。
經歷過的人說：這就像一個教你玩撲克牌的老師，他把牌藏在背後，引導你去猜出5張撲克牌的花色和排序。
實際上，在這種情況下，坎貝爾就是一位老師，而對方是他要“輔導”的“學生”，剛才的那個過程，就叫做“清單輔導”。
所謂的“清單”，就是工作任務列表，如果管理者先拿出清單給對方看，對方就會不加判斷地同意，那麼這次1對1會議其實沒有起到什麼作用。
如果管理者引導對方自己去列出清單，或者針對清單去討論，那麼這次1對1會議就是一次“輔導課”，次數多了，就能教會對方要怎樣去分配時間和精力，提高工作效率，讓別人更快速地成長起來。
這種“列清單”的辦法，不光可以用在1對1會議，對於普通會議也是一樣的。
在谷歌商學院講管理的時候，坎貝爾就提出：董事會上每個人都應該把自己的清單公佈出來，這樣大家才能看到哪裡有重疊，大家都在關心的是什麼，然後去確定會議的主題；這樣，參會的每一方都能積極參與討論。
· 06 ·
職場，應該是有“愛”的地方
很奇怪的是，硅谷的企業家提到比爾·坎貝爾的時候，最常出現的一個詞竟然是“愛” 。
在職場環境裡，“愛”是一個很少聽到的詞。我們好像都默默接受了這樣一個規矩：要把個人感情與商業環境區分開，並且在工作中儘量剋制自己的感情。
似乎私下裡的那個“我”和工作裡的那個“職場人”，就不該是同一個人。
但這種狀態真的有利於工作嗎？坎貝爾的答案是否定的。他說：職場中不僅可以存在愛，還應該存在愛。
他講的“愛”，當然不是把工作活成電視劇，而是一種極其真誠的關心。坎貝爾有句名言：“記住，要關心那些你必須關心的人。”
“公司最重要的資產是員工”“企業要把員工放在第一位”，這樣的話已經說爛了。
但是，那些公司老闆們、高管們，能記住每個人的名字嗎？知道每個人的家庭和個人狀況嗎？見到他們之後，能做到每次都打招呼、問問他們的工作進展嗎？
坎貝爾說，做不到這些，就說明你“關心”得還不夠；不要只關心員工在工作方面的表現，要關心員工本身，關心他/她的整個人。
的確，記住每個人的個人情況、家庭背景，並且關注他們的生活工作動態，這需要花費大量的時間成本。
但是坎貝爾認為這樣做完全值得，因為當你關心別人的時候，別人才會關心你和你的事情；一個最有權威的人，應該是最關心大家的人。
有人可能說：因為性格原因，我很難做到那樣去關心每一個人，怎麼辦呢？坎貝爾的答案只有一個字：練！
書裡舉了一個生動的例子。
Adobe公司有一位銷售經理，叫布魯斯·奇岑（Bruce R. Chizen）。布魯斯認識坎貝爾，曾經和他共事過，所以布魯斯非常瞭解坎貝爾一直提倡的“愛”是什麼意思。
布魯斯有個心願，他希望改變自己不善社交的性格特點。於是他暗下決心，照著坎貝爾的方法去做。
布魯斯回憶說：“我曾嘗試記住人們的名字，當我在電梯裡遇到一個人的時候，我會和他聊聊，問個好，問問他最近在忙什麼。我會不厭其煩地和新員工在自助餐廳共進午餐。”
布魯斯承認，一開始自己真的不是那塊料，這些事情做得“沒那麼自然”。但是他想起了坎貝爾的“練”這個建議，就繼續強迫自己做這些小小的社交活動。
不久之後，Adobe公司的創始人竟然提拔他擔任產品經理，接管產品開發。
提拔一個完全銷售出身的人來管產品，這是極其不尋常的。創始人的理由是：布魯斯願意和工程負責人及其手下的開發人員對話；有他在，大家能互相尊重，商量事情。
後來，布魯斯在產品開發的崗位上的確做得很好。2000年到2007年期間，布魯斯成為了Adobe公司的CEO。
不難看出，這個名叫布魯斯的人，他的成功一定程度上可以歸功於遵循了坎貝爾的方法，在工作中刻意培養出了社交能力。
為什麼這些小小的社交，這些關心，這些“愛”，是如此重要呢？在這個問題上，其實坎貝爾看得非常深刻。
他認為，愛、家庭、金錢、注意力、權力、意義、目的，這些東西無論是在體育環境中，還是在商業環境中，都是極其重要的元素。
無論我們的年齡、出身或地位如何，這些都是我們所有人都關心的事情，它們是“人類共同的價值觀”。
你如果理解和關注這些人類共同的價值觀，就等於是把別人當作“人”來看待，而不僅是一個工具，更不是一部機器。
只有你把別人當作人來認識，才能更好地成為一個團隊裡的成員，才能更好地成為一個職場人。
坎貝爾說過一句話，“積極的人類價值觀產生積極的商業成果”。所謂管理，其實道理就是這麼簡單。
掐指一算，比爾·坎貝爾離開我們，已經有4年了。
他生前沒寫過什麼書，沒專門講過什麼管理方法。剛才講的那些，都是三位谷歌高管和其他受採訪對象總結出來的。
我們不妨大膽做一個假設：假如換做是坎貝爾自己來寫這本書，他會怎麼寫呢？他會怎麼總結自己的一生呢？
他可能把上面那些內容全盤推翻。他可能會說：胡說，我根本沒什麼管理秘訣和方法！
這樣說不完全是猜測，我們可以看看他做的事情：
在一塊白板上寫下5個單詞，和無數的員工們進行著“1對1會議”；在會議室、會客廳甚至走廊裡參加各種各樣的會議，研究一個會議怎麼開頭，怎麼結尾最好；給CEO打電話，給部門經理打電話，給員工打電話……
他做的這些事其實一點也不難，難的是把這些事做一輩子。
但是，一輩子做這些事情，有什麼意義呢？
在《成就》這本書裡，我找到了這樣一段話：
有人問他，你為什麼總說“我不拿錢，我不拿股票，我什麼都不要”？你什麼都不要，成就感從哪裡來？
坎貝爾的回答是：“看著所有以某種方式被我幫助過的人，再數一數現在有多少變成了偉大的領導者，這就是我衡量成功的方法。”
或許這才是這位隱藏在幕後的“傳奇教練”想要告訴我們的：他最高明的方法，就是想方設法幫助別人；他一輩子最大的成就，就是成就了很多別人。
如果換了比爾·坎貝爾自己來講，可能他所做的一切，他一生所取得的成就，並不會用“工作”這兩個字來形容，而要用他自己常說的那一個字來形容：“愛”。
職場也好，人生也好，沒有愛，一切都會黯然失色。帶著“愛”去做所有事情，我們終究會發現一個不一樣的世界。
