文｜尚德管理首席諮詢師包紅剛
公司從起步到現在，十五年了，吳明山把一個小小的工廠，做成了技工貿一體化的大型集團公司。
總結過去十五年公司成長曆程中的成功要素，吳明山認為，就是抓好人才建設。
對於人才，吳明山有自己的看法。
1、做得了事
吳明山認為，什麼是人才？首先得做得了事。
什麼是做得了事呢？
吳明山認為，這三個方面證明你能做得了事。
你拿到任務，能自己制定出合理的計劃。你在行動中，能隨時調整，保證最後的任務能達到所需要的結果。你得學會調動相關資源，而不是自己一個人戰鬥。當然，核心是你能保證在要求的時間內完成任務。
從3年前起，吳明山的集團就開始了校招，基本上每年都需要招入應屆大學生幾十人。吳明山認為，一張白紙才好畫出最美的圖案，所以，自己培養的人，會更適合於自己的公司。
每個大學生，吳明山都要求人資部門引導著他們重點關注任務本身。學會做事，能做事，會做事，做得了事是評估大學生的核心標準。
當然，不同的崗位，要求的事是不一樣的，所以，做得了事的標準也不一樣。所以針對大學生的培養方向，吳明山跟人資部門一起，做出了統一的評價標準。
會做事，能做事，做得了事，這就是吳明山對員工的統一標準，也是升職的基礎標準，也是吳明山在集團內一貫倡導的管理文化。
2、吃得了虧
做得了事是第一標準，但會做事，能做事，做得了事，未必就是人才。吳明山認為，所謂的人才，還得能吃得了虧。
銷售部有個新到崗的大學生小黃，是吳明山經常用來給大學生們當案例的。小黃剛進來的時候，所有人對他的評價都很普通，基本上每個月都只是完成任務，沒有什麼突出的作為。
但吳明山觀察一段時間後，很快就升了小黃的職，成為一個片區的銷售經理。
為什麼呢？
因為吳明山發現，小黃能吃得了虧。
雖然只能完成任務，但事實上，小黃做的遠不止這些。銷售部門的許多日常事務，小黃都在努力地幫著他們一起在做。這些工作，需要有人做，但銷售人員都忙銷售業務去了。
小黃做這些，事實上會影響一些銷售業績，但沒有人做的話，給部門整體帶來的就是銷售與內部運營系統的對接混亂，最終影響的一定是整個銷售部門的業績。
吳明山認為，小黃是站在公司的角度在考慮問題，做事。所以小黃吃的這種“虧”，需要公司來彌補，公司需要倡導小黃這種能吃虧，吃得了虧的管理文化。
很快，吳明山重新調整了銷售部門的流程，同時，提拔小黃去一個片區當銷售經理了。當然小黃也確實沒有辜負吳明山的期望，這個片區當年就成了區域銷售冠軍。
3、負得了責
吳明山認為，作為管理人才，最關鍵的一點就是能負得了責。
公司有一個資深的部門經理，但吳明山卻一直不提拔他。因為吳明山認為，他不能承擔更多的責任，目前的職位剛剛好。為什麼這麼說呢，因為吳明山認為這位劉經理在擔責方面存在一定欠缺，儘管吳明山跟他談過幾次，但劉經理一直沒有做出改變。
吳明山是怎麼發現這個問題的呢？
因為，這位經理總是把責任推到下屬身上。
所以，儘管這個部門業績不算差，也從來沒有拖公司後腿，但這位劉經理卻從來得不到升職的機會。同期的其他人，隨著公司的發展，都已經升到了一定高度，這位劉經理卻成了公司最資深的部門經理。
吳明山認為，負得了責，第一個表現就是部門業績或是某項工作出現問題的時候，就是經理自己的事，另一個表現就是部門敢於去承擔相關的任務，敢於來牽頭挑戰新的任務，敢於在出現問題的時候承擔責任，敢於出錯。
對於吳明山的人才觀，你怎麼看？
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